X
تبلیغات
مدلهای کسب و کار الکترونیک

در این پست قصد داریم به بررسی این سوال مهم بپردازیم که آیا Business Model و استراتژی های Branding شرکت ها می بایست در یک راستا می باشند یا خیر.

The internal communication challenge

Employees need a shared and actionable aim that advances the company’s success. It must be actionable so that employees and teams know how to go about their work. The aim must also be shared or else actions by one part of the organization hurt another part’s success, creating distrust and silo-mentality. (These two requirements are why “Grow profits and revenue” as the only aim fails.)

The best internal directive is a value promise. It’s the promise the company makes to its target customers and the basis on which it wants to win business. Internally, it tells everyone the ultimate goal of his or her work. I recently interviewed ten employees of Tasty Catering, a business caterer in Elk Grove Village, Illinois. They each knew their job was to exceed their customers’ most demanding expectations. The entire company’s business practices, including its values, are aligned to deliver just that.

Great companies build annual operating plans to advance their value promise and make it hard for competitors to copy. (To learn more about value promises see Value Promise and Profit Potential, Part One and Value Promise and Profit Potential, Part Two.)

The external communication challenge

The external communication challenge is to grow awareness, consideration, trial and purchases. Clearly the value promise is a key part of this, but effective communications must also be emotional and tell a story. The brand platform captures what’s needed for winning marketing communications.

  • The brand promise – which is the value promise discussed above
  • The foundation story of the company – how it became what it became – revealing the deeper values of the company
  • The brand personality – which captures for example whether a company’s qualities are more like Lexus or a Ford Truck
  • The brand essence – a clear list of what the brand is and is not
  • The message strategy – target markets, key message and key word in the message, and reasons to believe

The brand platform drives marketing and sales, the two external facing parts of any organization.

Alignment issues are at the core of every business problem

When the brand platform is not backed up by a strong value promise that internal operations are designed to fulfill, ads, brochures, sales reps and web sites make false promises. Marketing communications become spin and customers defect. In addition, the company creates new products and services that fail to support the brand promise, diffusing brand equity.

These problems arise because all too often inside-facing employees have no idea about the basis on which the company is trying to win business. All too often, companies have not defined their value promise, much less their business model. (See Harvard Business Review’s  “Can You Say What Your Strategy Is?”.)

Another mistake companies make is creating a brand promise that lacks any functional differentiators around which employees can relate how they go about their work. Brands without tangible, functional legs of differentiation easily fall down. Companies that keep changing the brand promise also create havoc when internal operations are forced to follow flavor-of-the-day priorities. While business models must change to remain relevant and differentiated, value promises should evolve, not totally disconnect from the past.

A different set of issues arise when the company has a great business model and a compelling value promise, but fails to communicate it effectively to outside audiences. Awareness rates, consideration rates and attitude towards the brand remain weak, hurting sales and margin growth.

Summary

The value of the value promise is that it aligns internal and external communications. At the same time, it aligns internal operations with front-facing marketing and sales. The net result is growth and higher margins.

Reference: www.plantescompany.com

+ نوشته شده در  شنبه یازدهم تیر 1390ساعت 22:19  توسط علی سالک  | 

چند سالی است که مفهوم Web 3 مطرح شده است که دنیای اینترنت را به کلی تحت الشعاع قرار داده است و در نتیجه شرکت ها می بایست به نوآوری در Business Model خود بپردازند. در ادامه با معرفی اجمالی مفاهیم Web 1 - WEB 2 - Web 3 به بررسی ویژگی های Web 3 می پردازیم تا چشم اندازی برای شرکت های فعال در حوزه تبلیغات اینترنتی به منظور تغییر در مدل کسب و کار با توجه به ویژگی های Web 3 ارائه گردد.

Web 1.0 – One-way Internet sites for commerce. 10M users. Gave birth to Amazon and other on-line retailers and information sites.

Web 2.0 – Two-way conversations. 100M users. Gave birth to Facebook/Linked-in and collaboration.

Web 3.0 – Real time instant communication. 1B users and rising. Started in 2006, it gave birth to Twitter, video, location-aware applications and cloud computing.

Web 3.0 will obsolete entire industries.

Traditional media got into economic trouble because with Web 2.0 it no longer controlled the distribution channel for news and entertainment. Media channels fragmented into thousands, then tens of thousands if not hundreds of thousands of internet sites.

Access to other information has similarly been controlled by other industries. Instantaneous communication coupled with cloud computing applications and services will shatter these industry monopolies as well. Here is but one example: You can now track all the on-line information for your competitors (e.g., Trackle.com) and connect to customer and outside groups to unearth and evaluate new product ideas with live chat rooms, video conferencing and on-line surveys.

Just as the Internet made sales forces and brick and mortar locations obsolete as barriers to entry, cloud computing will likely eliminate high IT investments as a barrier to entry.

Cloud computing significantly lowers the cost of IT and turns fixed costs into variable per use costs. The presence of a public cloud means that existing company’s significant IT investments will not automatically trump a new entrant’s cloud-based IT. Rather, companies had best use their IT investments to create advantages that lower costs or deliver benefits other companies cannot easily match.

IT can become a competitive advantage if your organization thinks about what internal and external customers want to do with information and you make that information easy to acquire. E.g., new cell-phone applications stemming from location features of Web 3.0 are endless (e.g., an immediate list of restaurants within a 2 block radius of where you stand with your screaming toddler).

The new organizational structure is flat and organized around customers versus around functional silos. Everyone owns customer loyalty.

Vertical and hierarchical organizational structures emerged from a need to communicate information not readily accessible. Today, these structures interfere with creating customer loyalty and are no longer necessary. I have argued this before: If everyone if your organization is not aligned with your value promise, your competitors can easily catch up and beat you. Alignment matters far more than the excellence of any one part of your company. Organize around processes and customers (and not functions) to create alignment.

The customer is now in control of the conversation. Successful companies will be highly relevant and have permission to communicate with them.

Forget standard marketing messages focused on features and benefits. Customers have tuned out to traditional messages. You must now offer customers compelling content, highly applicable to their lives, when and where they want it. And you must be credible—lying about a value promise you have no intention of fulfilling will get you no where fast.

Social networking has become a requirement for companies to communicate with their customers and prospects. And the conversation must be two-way.

On-line is the place to sell.

On-line purchasing is growing much faster than brick and mortar and once you extract Amazon’s growth, manufacturers are driving the gain. Many manufacturers have decided to add on-line as a channel, no longer relying on retail stores/distributors and dealers to reach customers. At last, a way past Walmart!

Reference: www.plantescompany.com

 

+ نوشته شده در  شنبه یازدهم تیر 1390ساعت 22:12  توسط علی سالک  | 

در این پست قصد داریم به طور اجمالی با شرکت IBM و مدل کسب و کار یکی از پروژه های عظیم این شرکت مطرح یعنی Smarter Cities که بیانگر شهر های آینده می باشد، آَشنا شویم. خلق این پروژه توسط آقای دکتر کالین هریسون بوده است که یکی از مدیران ارشد این شرکت است. در ادامه با استراتژی های IBM و Business Model این پروژه آشنا می شویم.

IBM’s Smarter Planet initiative is more than smart branding. The initiative reflects smart evolution in IBM’s business model.

Over the past decade, the Fortune 500 company exited commodity IT hardware (e.g., personal computers) to make investments in high-end IT, such as data analytics. As IBM’s income from hardware fell from $2.7b to $1.4b, income from software rose from $2.8b to $8.1b between 2000 and 2009.

The broader scope and higher-end capabilities positions IBM as a catalyst to advance individual enterprise performance and significantly advance system-wide improvements in health care, transportation, energy, public safety, water and educational systems, or what IBM calls a creating a Smarter Planet. IBM is now positioned to improve how cities – where all these systems come together in a “system of systems” – operate. Thus the Smarter Cities initiative.

The aim of the Smarter Cities initiative is to make cities’ systems more instrumented, integrated and intelligent so that cities better serve the needs of their businesses and citizens.

I had the privilege of a short interview with Dr. Colin Harrison, a key leader in the “Smarter Cities” initiative at the IBM Research Lab in Zurich, Switzerland. Dr. Colin Harrison will be the keynote speaker at the Greater Madison Chamber of Commerce 58th Annual Dinner, October 7, 2010 5-9PM at Monona Terrace in Madison, Wisconsin. Creating, attracting and retaining talent and knowledge-intensive businesses is Job #1 in economic development today and the Smarter City perspective – complete with examples from Iowa to Europe and Asia – will be a useful perspective for Madison’s leaders to consider.

Dr. Harrison, with IBM since 1979, has a track record of successes reflective of IBM’s view that “information technology is transformational technology, to be deployed to improve life.” Dr. Harrison explained how the concept for Smarter Cities emerged from a number of directions, mainly the following three.

IBM had been working during the last decade with an innovative economist, Carlota Perez, who helped IBM understand the implications of the global economy moving into a fifth long-wave Kondratiev cycle. (These are 50-60 years cycles created from technological innovation and the response of organizations to them.) The fifth cycle is the information technology cycle, in which a growing share of GDP uses integrated hardware and software producing what IBM refers to as a “wired planet.”

The second direction was work Harrison was doing in sustainability and the environment, where IBM had a long-standing strategic focus. Harrison saw a lot of commonality in need across multiple applications, creating an opportunity for IBM to create a technical architecture that could be leveraged across multiple projects and systems.

A third direction was IBM’s work with a new small city being constructed in Dubai that had, as one aim, limits on the total daily usage of energy by the city in its entirety.  This project helped Harrison and his team understand a city as a system of systems, with interconnectedness between the systems.

“To compete in this new economic environment, cities will need to better apply advanced information technology, analytics and systems thinking to develop a more citizen-centric approach to services. By doing so, they can better attract, create, enable and retain their citizens’ skills, knowledge and creativity.” (IBM Website)

Effective leadership teams keep innovating their organization’s business model to avoid the relentless gravitational pull of commoditization. IBM’s business model strategy decisions are smart in that the new business model is well-aligned with external trends, leverages IBM systems thinking and innovation skills, and opens IBM to terrific growth opportunities. The Smarter Planet focus, for example, increases IBM’s addressable opportunities by 40% in the decade ahead (IBM 2009 Annual Report).

Reference: www.plantescompany.com

+ نوشته شده در  شنبه یازدهم تیر 1390ساعت 21:45  توسط علی سالک  | 

شرکت اپل که در حال حاضر می توان گفت محبوب ترین و جنجالی ترین شرکت تکنولوژی در دنیا می باشد و اخیراً با پشت سر گذاشتن غول موتور های جستجو یعنی گوگل، تبدیل به ارزشمند ترین برند در دنیا شده است، در هنگام عرضه نسل جدید تلفن های هوشمند خود یعنی iPhone 4 در سال 2010 اشتباهی بزرگ انجام داد که مدل کسب و کار این شرکت را تحت الشعاع قرار داد و موجب واکنش استیو جابز مدیر محبوب اپل شد. نسل جدید این گوشی، دارای اشکال در سیستم آنتن دهی خود بود که خیلی زود باعث واکنش منفی مشتریان اپل شد و اپل را در خطر از دست رفتن محبوبیت و اعتماد مشتریان قرار داد. در مطلب زیر به بررسی این ماجرا و واکنش استیو جابز می پردازیم و اینکه چگونه اپل توانست با استفاده از یک  Business Model قوی، دوباره رضایت مشتریان را جلب کند.

Apple’s value promise includes two key benefits for which customers are willing to pay a price premium. One is an owner appearing “cool” or “savvy,” as the company’s products offer among the most elegant looks on the market for technology products (for most products, as a matter of fact). But a key driver of Apple’s recent financial success has been growing adoption of Apple products for business (as opposed to school or home) use. And in the business world, the benefit promise that converted PC and Blackberry users to the Apple brand is that the company’s products “save you time and minimize frustration.”

Genius ergonomics make Apple products effortless to use. I recently cared for my 87-year old mother, a woman who quickly mastered the iPAD, without prior experience with Apple products. (Try teaching your elderly Mom to use a Blackberry.)  Apple’s effortless products also enable users to better manage more digital information, making Apple products time-savers in our lives. I’ve argued before that Apple moved into Applications faster than its competitors because saving time and minimizing frustration are the essence of Apple’s brand promise.

Jobs placed “cool, elegant design” before “saves you time and minimizes frustration” in deciding on the antenna design, and that was a mistake.

When your business model value promise is multifaceted, it’s vitally important that leaders not advance one element of the promise at the expense of another. Rather, strategic leaders force their team to find the collaborative break-through solution that advances both elements and therefore overall value.

Apple’s first solution to the problem–offering a free bumper case to all owners–contradicts both value promises.  Early adopters now have to take time to order a bumper case or get a refund for one they’ve already purchased and the iPhone looks considerably less sleek with the requisite case.  Eventually Apple will figure out the antenna solution that delivers effortless time savings, while retaining the look of the thin iPhone 4. Apple’s delay in doing this wasted its customers’ time and increased frustration, costs that could have been avoided if Apple had acted more proactively.

A leader steeped in business model innovation can avoid the costly issues Jobs had to leave his vacation early to resolve. Keep your value promise front and center at all times and train teams to align their decisions to meet or exceed this promise. Unlike Jobs, you’ll be able to finish your vacation.

Reference: www.plantescompany.com

+ نوشته شده در  شنبه یازدهم تیر 1390ساعت 21:31  توسط علی سالک  | 

آشنایی با انواع مدل های کسب و کار، می تواند اطلاعات خوبی در زمینه نقاط قوت هر مدل به ما بدهد. قصد داریم لیستی از معروف ترین Business Model های حال حاضر دنیا را در این بخش به شما معرفی کنیم تا بتوانید به راحتی با جستجوی هر یک در فضای اینترنت، از ویژگی های آن به منظور افزایش دانش در این زمینه و همچنین دریافت ایده برای تدوین B.M کسب و کار خود بهره ببرید.

Auction business model

Bricks and clicks business model

Cutting out the middleman

Direct sales model

Distribution business models

Franchise

Freemium business model

Industrialization of services

Low-cost carrier business model

Loyalty business models

Monopolistic business model

Multi-level marketing business model

Network effects business model

Online auction business model

Online Content

Premium business model

Professional open-source model

Pyramid scheme business model

Razor and blades business model

Subscription business model

 

 

+ نوشته شده در  شنبه یازدهم تیر 1390ساعت 21:12  توسط علی سالک  | 

شرکت گوگل همواره به عنوان یک شرکت نوآور و خلاق در عرصه تکنولوژی و فن آوری اطلاعات مطرح بوده است. برای آشنایی با قوانین نوآوری در این کمپانی موفق، نکاتی کلیدی از زبان یکی از مدیران ارشد و قدیمی گوگل خانم ماریسا میر در ادامه آورده شده است:

Keep an intense focus on users. Why? In Wal-Mart Stores founder Sam Walton’s words, “If you don’t listen to them, someone else will.”

Give high quality, excited employees license to be creative. Google asks employees to devote 20% of their time to any idea they wish to explore, a high-return investment. In one 6-month measurement period, Mayer reported, the 20% work generated the majority of Google’s product innovations and improvements.

Launch early and often, employing user feedback to migrate development efforts towards the final product.  Mayer admits this approach produces less “WOW” factor than Apple’s “Build the castle and they will come” new product development approach. But Google’s way reduces risk, thereby avoiding a loud “DUD.”

Tackle hard problems. I especially liked this advice. Hard problems demand fresh thinking. Otherwise the hard problem would have been solved already. Google’s 20% projects, senior leadership directives and thinking about where technology is headed provide plenty of hard problems for Google to solve. With more cell phone usage, for example, some entrepreneurs realized that there would be a proliferation of videos. How could a company catalog them and make them accessible with a search engine? Their answer – the fabulously successful YouTube now owned by Google.

Focus on speed as a source of innovation. I think Google’s value promise is built on speed –  as the fastest route to information you want, Google saves precious time.  So I’d restate Mayer’s point as – Focus on how you can further advance your value promise. If it’s time-savings, speed up all your processes.

Delight your customer in ways that generate emotional reactions, and offer the unexpected. The changing look of Google’s home page trademark (on holidays, artists’ birthdays and other special days) reveals the company’s playful, fun and creative culture. The unexpected keeps the brand energized.

Trust your users. Google relies on crowd sourcing as an advantage, e.g., over one million people helped it move from 14 languages to 140 according to Mayer.

Reference: www.plantescompany.com

+ نوشته شده در  جمعه دهم تیر 1390ساعت 21:32  توسط علی سالک  | 

در این قسمت، قصد داریم به طرح و بررسي Business Model هاي تحت وب بپردازيم.

کسب و کارهای تحت وب به شيوه‌هاي گوناگون دسته‌بندي مي‌شوند. يكي از اين دسته‌بندي‌ها كه از معروفيت و محبوبيت بيشتري هم برخوردار است، دسته‌بندي آقاي مايكل راپا مي‌باشد. از ديد آقاي مايكل راپا Business Model هاي اينترنتي را مي‌توان به دسته‌هاي زير تقسيم نمود:

 

1-     واسطه‌گري      (Brokerage)         مثل: Ebay, Paypal , Amazon

 

2-     تبليغات             Advertising))       مثل: Yahoo, Google

 

3-     داده محوري      ((Infomediary      مثل: Cool Saving , Double Click

 

4-     تجاري               Merchant))           مثل: Amazon , Barnes & Noble

 

5-     توليدي         (Manufacturer)          مثل: Dell

 

6-     همكاري           (Affiliate)             مثل: Amazon , Pay.per.click

 

7-     جامعه‌اي          (Community)        مثل: Orkut , Facebook

 

8-     عضويت            ((Subscription      مثل: Listen, Classmaster

 

9-     كاربردي            (Utility)                مثل: Slash dot

 

در ادامه به شرح و بسط هر كدام از مدل‌هاي فوق مي‌پردازيم.

:Brokerage Model

در اين مدل واسطه‌گران بازارساز هستند و اين دلال‌ها هستند كه باعث مي‌شوند تا خريداران و فروشندگان به يكديگر معرفي شده و امكان مبادله و معامله ساده‌تر شود. از جمله اين روش‌ها، مي‌توان به موارد زير اشاره نمود.

Marketplace Exchange

Buy/Sell Fulfillment

Demand Collection System

Auction Broker

Transaction Broker

Distributor

Search Agent

Virtual Marketplace

 

:Advertising Model

توسعه يافته مدل قديمي Media Broadcasting مي‌باشد. در اين حالت Broadcaster يا همان وب سايت، محتوياتي را فراهم مي‌كند كه عموماً رايگان هستند و يا سرويسي مانند E-mail, IM, Blog و ... را به همراه پيام‌هاي تبليغاتي ارائه مي‌نمايد. در اين حالت، تبليغات منبع اصلي درآمد محسوب مي‌شود. Broadcaster مي‌تواند يك توليد كننده محتوا و يا توزيع كننده‌ محتوا باشد كه توسط ديگران و در جايي ديگر توليد شده باشد. اين مدل وقتي خوب كار مي‌كند كه حجم ترافيك ورودي مراجعه‌كننده زياد و يا خيلي خاص باشد. از انواع آن مي‌توان به موارد زير اشاره نمود.

Portal

Classifieds

User Registration

Query-based Paid Placement

Contextual Advertising / Behavioral Marketing

Content-Targeted Advertising

Intromercials

Ultramercials

 

:Infomediary Model

داده‌ها در مورد مشتريان و عادات مصرف آن‌ها بسيار ارزشمند است، به ويژه اگر اين داده‌ها به شكلی دقيق آناليز شده باشد. در اين مدل به روشي، اطلاعات مشتريان و روش مصرف آن‌ها جمع‌آوري، تحليل و سپس فروخته مي‌شود. از انواع آن مي‌توان به موارد زير اشاره نمود.

Advertising Networks

Audience Measurement Services

Incentive Marketing

Metamediary

 

:Merchant Model

خرده‌فروشان و عمده فروشان خدمات و محصولات مي‌توانند اقدام به فروش خدمات و محصولات خود كنند. ممكن است فروش بر اساس ليست كردن قيمت‌ها و يا برگزاري مزايده و يا ارسال كاتالوگ‌ها باشد. از انواع اين مدل مي‌‌توان موارد زير را خاطر نشان كرد.

Virtual Merchant

Catalog Merchant

Click and Mortar

Bit Vendor

 

:Manufacture Model

به يك توليدكننده اين امكان داده مي‌شود كه به كمك وب، سريع‌تر به خريداران برسد و كانال‌هاي توزيع خود را فشرده‌تر سازد. اين مدل مي‌تواند مبتني بر كارآيي، بهينه‌سازي، اصلاح خدمات به مشتري و ... باشد. از انواع اين مدل، موارد زير قابل طرح است.

Purchase

Lease

License

Brand Integrated Content

 

:Affiliate Model

در مقابل Portalهاي عمومي كه هدف در آن‌ها جذب ترافيك بالاي مشتريان مي‌باشد، در اين روش هدف جذب و فراهم نمودن فرصت خريد در جاهايي است كه كاربران مشغول وبگردي و يا مرور وب هستند. در اين روش، هر سايتي كه فكر مي‌كند مي‌تواند فرصت خريد براي ديگري را فراهم آورد، مي‌تواند براي او تبليغ كرده و در فروش او سهيم باشد. از انواع اين مدل مي‌توان موارد زير را يادآوري نمود.

 Banner Exchange

Pay-per-click

Revenue Sharing

 

:Community Model

دليل منطقي وجود Community Model بر پايه شرافتمندي كاربران استوار است. كاربران سرمايه‌گذاري زيادي از نظر احساسات و زمان انجام مي‌دهند. در اين حالت، درآمد ناشي از فروش محصولات يا خدمات اشتراكي مي‌باشد. گاهي نيز سرويس‌هاي پيشرفته فروخته شده و يا تبليغات مبتني بر متن نيز انجام مي‌شود. از انواع اين مدل مي‌‌توان به موارد زير اشاره نمود.

Open Source

Open Content

Public Broadcasting

Social Networking Services

 

:Subscription Model

كاربران به شكل متناوب (روزانه، هفتگي، ماهيانه و يا ساليانه) براي عضويت در يك سايت و استفاده از امكانات آن شارژ مي‌شوند.  البته در اين مدل، مي‌توان خدمات معمولي را رايگان ارائه كرد و فقط بابت خدمات ويژه و خاص، كاربران را شارژ نمود. از انواع اين مدل، موارد زير را مي‌توان نام برد.

Content Services

Person-to-Person Networking Services

Trust Services

Internet Services Providers

 

:Utility Model

در اين مدل، يك سرويس براي كاربران فراهم مي‌شود كه بر اساس ميزان استفاده هر كاربر از آن سرويس، پولي دريافت مي‌شود. انواع آن عبارتند از:

Metered Usage

Metered Subscriptions

 

منبع:  http://www.digitalenterprise.org/models/models.html

 

+ نوشته شده در  جمعه دهم تیر 1390ساعت 21:4  توسط علی سالک  | 

نوآوری در مدل کسب و کار در دنیای رقابتی کنونی، امری اجتناب ناپذیر است. لذا مدیران کسب و کار می بایست همواره برای حضور قدرتمند و داشتن مزیت رقابتی قابل توجه، نوآوری در مدل های کسب و کار سازمان خود را سرلوحه فعالیت های خود قرار دهند. از این رو، در زیر با 10 نکته آموزنده مهمی که مدیران و رهبران خلاق کسب و کار در جهت ارتقاء ویژگی های مدل کسب و کار خود می بایست در پیش بگیرند، آشنا می شویم.

You must change the rules for how your market works, because if you don’t, a smarter competitor will.

Never forget that all purchase decisions are based on perceived value. Being differentiated in ways that offer customers benefits and reduce their indirect costs increases your perceived value.

Build your market understanding process into a strategic advantage.

Build a core competency that is hard to replicate or a market position that is hard for others to enter. Being first into a new category and succeeding from the start is a good indicator that you have accomplished just this.

Focus on the real competition—the marketplace—not your peers.

Honor your strategic customers and build your company around them. Not all customers or market segments are strategic.

Never conduct your strategic assessment at the start of budget cycle.

Invest in your personal growth as a leader and as a leadership team. The capacity of your company to change will depend on it.

Live your purpose, vision and guiding principles. They determine whether people show up every day with passion or in pursuit of a paycheck.

Keep improving your value proposition and aligning everything to it. At the same time, be ready to create an entirely different business model before the current one is copied by your competition.

Reference: www.plantescompany.com

+ نوشته شده در  جمعه دهم تیر 1390ساعت 20:59  توسط علی سالک  | 

ممیزی B.M :

برای ممیزی B.M می توان 3 رویکرد اصلی را نام برد.

1-     روش فاقد ارزیابی: در این رویکرد، برای ارزیابی معیار و شواهد لازم برای ممیزی B.M وجود ندارد.

2-     روش نیمه ارزیابی (Semi Evaluation): در این شیوه، معیار های ارزیابی 6 بخش مدل کسب و کار، مشخص است ولی شواهد لازم برای اثبات، با دقت بررسی نشده است.

3-     روش ارزیابی واقعی (True Evaluation): در این روش معیار های لازم برای ارزیابی، موجود و شناخته شده است و شواهد لازم برای هر معیار نیز آماده می باشد.

برای انجام یک ارزیابی واقعی مدل کسب و کار، به معیار ها و شواهد دقیق نیاز داریم. نکته مهم آن است که این شواهد در چه مواردی باید باشد و چه لایه هایی باید مورد بررسی قرار گیرد. پاسخ این سوال توسط مدل مرجع ارائه می شود.

مدل مرجع (Reference Model):

مدل مرجع، ساختاری است که بر اساس آن توصیف یک بعد از ابعاد کسب و کار صورت می پذیرد. مدل مرجع FEAF که یک مدل امریکایی می باشد، یکی از شناخته شده ترین مدل ها در این زمینه است. این مدل برای سازمان های دولتی کشور امریکا ایجاد شده است که از طریق آن بتوان به ارزیابی ساختار و فرایند های سازمان های مربوطه پرداخت. مدل FEAF یکی از 3 مدل طراحی شده توسط فردی به نام Zackman می باشد. سایر مدل های آقای Zackman در این رابطه، عبارتند از: مدل TOGAF (مدل مخصوص خزانه داری امریکا) و مدل DODAF (مدل مخصوص وزارت دفاع امریکا).

 در سیستم FEAF، 5 مدل اصلی مطرح می باشند که از طریق آنها می توان از دیدگاه های مختلف به ارزیابی سازمان پرداخت. این مدل ها عبارتند از:

1-     Performance Reference Model (PRM): در این مدل، سازمان و فرایند های آن از دیدگاه عملکردی مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرند.

2-     Business Reference Model (BRM): این مدل، ساختار کسب و کار شرکت را مورد بررسی قرار می دهد.

3-     Service Component Reference Model (SRM): در این سیستم، خدمات و محصولات ارائه شده از سوی سازمان، مورد ارزیابی واقع می شوند.

4-     :Data Reference Model (DRM): رویکرد دیتا، اطلاعات و دیتاهای مورد نیاز و به کار رفته در انجام فرایند های سازمانی را مورد بحث قرار می دهد.

5-     Technical Reference Model (TRM): استاندارد ها و تکنولوژی های مورد استفاده در ارائه خدمات و محصولات سازمان ها، توسط این مدل انجام می گیرد.

برای آشنایی جامع با هر مدل و ساختار و اجزاء آن، به آدرس زیر مراجعه نمایید:

http://en.wikipedia.org/wiki/Federal_Enterprise_Architecture

 برای درک بهتر مطلب، در ادامه به مثالی در این زمینه اشاره می شود.

 مثال: سازمان مدیریت صنعتی را در بخش های زیر ارزیابی نمایید:

1-     وضعیت تکنولوژی سازمان مدیریت صنعتی

2-     کیفیت خدمات ارائه شده از سوی سازمان مدیریت صنعتی

3-     راندمان واحد مشاوره در سازمان مدیریت صنعتی

طبق مدل FEAFَ، می توان گفت که وضعیت تکنولوژی را می توان بر اساس مدل مرجع TRM توصیف نمود. همچنین در مورد کیفیت خدمات این سازمان نیز می توان بر اساس مدل SRM اقدام به جمع آوری شواهد نمود و در آخر، برای ارائه نظر در خصوص راندمان واحد مشاوره، می توان از مدل PRM استفاده کرد و شواهد کلیدی را بر اساس آن جمع آوری نمود.

نکات:

1-     در مدل FEAF برای تحلیل سازمان، می توان به این مسئله اشاره داشت که مدل های BRM و PRM و SRM از اهمیت بسیار بالاتری نسبت به مدل های DRM و TRM برخوردارند.

2-     بر اساس معیارها و ریز معیارهای مدل مرجع انتخابی، می توان اقدام به شناسایی شواهد نمود. برای جمع آوری هر کدام از انواع شواهد، ابزارهایی باید استفاده شود. این ابزارها می تواند اتوماتیک، دستی و یا هر دو مورد باشد. برای به کار گیری این ابزارها و سپس تحلیل و توصیف آنها، به روال و دستور العمل نیاز داریم. همچنین برای صحت سنجی شواهد و اطلاعات جمع شده نیز باید مکانیزمی موجود باشد.

در آخر این مبحث، پیشنهاد می شود تمرین زیر مورد بررسی و تحلیل قرار گیرد تا بتوان با کاربرد مدل مرجع در ارزیابی کسب و کار بیشتر آشنا شد.

تمرین: راندمان شرکت ایرانسل را بر اساس مدل PRM تحلیل نمایید.

اطلاعات اولیه: مدل PRM از 6 معیار اصلی تشکیل شده است که هر معیار نیز دارای ریز معیارهایی می باشد. این 6 معیار اصلی عبارتند از :

Mission and Business Results Customer Results Processes and Activities People Technology Fixed Assets

برای آگاهی از ریز معیارهای مدل مذکور، می توانید به آدرس زیر مراجعه نمایید.

http://en.wikipedia.org/wiki/File:Performance_Reference_Model.jpg

 

+ نوشته شده در  جمعه سوم تیر 1390ساعت 22:53  توسط علی سالک  | 

همواره اجرایی کردن یک ایده با معضلات و چالش های فراوانی روبرو است. از اینرو برای پیاده سازی مدل کسب و کار در سازمان، توصیه می گردد 3 فعالیت بنیادین زیر صورت پذیرد:

1-     طراحی و اجرای ساختار: اولین گام در پیاده سازی B.M در سازمان، طراحی ساختار مبتنی بر ایده کسب و کار می باشد. منظور از ساختار در این بخش، چارت سازمانی، افراد داخل چارت و مجموعه مهارت های آنها است. لازم به ذکر است که طراحی ساختار، سنگ زیر بنای طراحی سازمان می باشد. در این راستا، بازدید از سایت www.cogmap.com برای آشنایی با ساختار سازمان های مختلف در جهان، پیشنهاد می شود که از این طریق می توان ایده های استاندارد در طراحی ساختار سازمان کسب کرد.

2-     طراحی سازمان: گام بعدی در اجرای مدل کسب و کار، طراحی سازمان می باشد. ساختار سازمان به علاوه فرایند های کاری (شامل کلیه فرایند های اجرایی در واحد های مختلف مانند تولید، فروش، انبارداری، مالی و حسابداری و ...) و قوانین و خط مشی ها، تشکیل دهنده سازمان می باشند. برای طراحی سازمان مبتنی بر ساختار آماده شده، استفاده از ابزار های گوناگونی توصیه می شود. مهمترین این ابزارها عبارتند از :

الف- BPMN (Business Process Modeling Notation): وقتی بخواهیم فرایند های یک سازمان را بنویسیم، از این ابزار استفاده می کنیم.

ب- TIBCO: یک نرم افزار شبیه ساز است. با استفاده از آن می توان نقاطی از فرایند را در سیستم که خوب اجرا نمی شوند، پیدا کرد و سازمان طراحی شده را اصلاح نمود.

ج- RACI Chart: یکی دیگر از ابزارهای طراحی و تحلیل سازمان است که می تواند برای طراحی و ممیزی سازمان انتخابی یک B.M به کار رود.

3-     فرهنگ سازی در سازمان: گام آخر در پیاده سازی مدل کسب و کار، ایجاد فرهنگ مبتنی بر B.M مربوطه است. فرهنگ، مجموعه ای از باید ها و نباید ها و همچنین اصول دیرینه یک سازمان می باشد. پیشنهاد می شود برای آشنایی با مدل های مختلف فرهنگ سازی در سازمان، به مدل شاین که توسط آقای ادگار شاین ایجاد شده است، مراجعه نمود که از صاحبنظران بزرگ در زمینه فرهنگ سازمانی است.

تعریف شاین در خصوص فرهنگ سازی: فرهنگ مجموعه ای از فرضیات اساسی است که در مواجهه با مسائل جهت انطباق و انسجام، ایجاد و کشف می شود و به عنوان عاملی سودمند به افراد جدید منتقل می گردد. 3 لایه فرهنگ از دیدگاه شاین عبارتند از:

1) لایه فوقانی: رفتارها 2) لایه میانی: هنجارها 3) لایه تحتانی: باورها و فرضیات.

پس از اشاره مختصر به قدم های اصلی در اجرای B.M در یک سازمان، به شرح یکی از مدل های تحلیل و طراحی سازمان به نام RACI Chart می پردازیم.

معرفی و شرح نحوه کارکرد ابزار RACI Chart:

اسم این ابزار از اول 4 کلمه Responsible و Accountable و Consultant و Informed تشکیل شده است. این ابزار وسیله ای است برای ایجاد شفافیت در ارتباط میان وظایف و نقش ها در یک سازمان از یک سو و فعالیت ها و مسئولیت های کاری از سویی دیگر. از این ابزار برای طراحی سازمان به منظور پیاده سازی B.M استفاده می شود. در این ابزار، 4 گروه اصلی ایفای نقش می کنند که به ترتیب عبارتند از:

1-     Responsible (مسئول): این دسته از افراد، مسئول اجرای یک فعایت در سازمان می باشند. در شرایط معمول، برای هر فعالیت (Activity) در سازمان، یک شخص بایستی مسئول باشد و تعدد مسئول در یک فعالیت خاص، می تواند نشان دهنده ساختار نادرست سازمان باشد. با این وجود، ممکن است در برخی از فعالیت ها به دلیل حجم کاری بالا، فرد مسئول نیازمند کمک باشد که در چنین مواقعی، افرادی به عنوان Support در چارت آورده می شوند که تأمین کننده منابع لازم برای فرد مسئول به منظور انجام کار عستند. از اینرو، گاهی اوقات RACI Chart را RASCI Chart نیز می نامند که نقش Support نیز به آن اضافه شده است.

2-     Accountable (پاسخگو): این گروه شامل افرادی است که مسئولیت پاسخگویی به نتایج کارهای انجام شده توسط گروه اول را بر عهده دارند و افراد مسئول، زیر نظر این اشخاص کار می کنند. این اشخاص مسئول بهبود فرایند هایی می باشند که توسط افراد گروه اول انجام می شوند.

3-     Consultant (مشاور): افرادی که اطلاعات و قابلیت لازم برای تکمیل یک فعالیت را دارا می باشند، در این گروه قرار می گیرند. این اشخاص قالباً توانایی اجرای پروژه بر اساس دیدگاه های خود را دارا می باشند. لازم به ذکر است که مشاور همیشه وطیفه مشاوره به افراد گروه دوم به منظور بهبود فرایند های اجرایی را دارا می باشد.

4-     Informed (مطلع): در یک سازمان، اشخاصی که در جریان کامل روند پیشرفت پروژه هستند و از زمان اتمام فعالیت های مختلف مطلع می شوند، در این دسته قرار می گیرند.

پس از تدوین RACI Chart برای یک Business Model، می بایست شرح وظایف هر نقش (Role) تعیین شود و در آخر، این چارت را باید مورد تحلیل قرار داد. 2 نوع تحلیل در این زمینه انجام می گیرد که به شرح زیر می باشند:

1-     تحلیل عمودی:

1-1) تعداد A و R: تعداد زیاد A و R برای هر نقش، مورد خوبی نیست و نشان می دهد که وظایف به خوبی تقسیم نشده است و برخی بسیار پر مشغله و با مسئولیت سنگین هستند. پیشنهاد می شود که در چنین شرایطی، مدیریت به تفویض اختیار بپردازد تا بالانس بهتری در سازمان میان نقش ها، وظایف و مسئولیت های آنها برقرار شود. لازم به ذکر است که مدیریت بهتر است در فرایند تفویض اختیار، حداقل 30% از A را برای خود نگه دارد تا همچنان بتواند قدرت کنترل خود را در سازمان داشته باشد و به هیچ وجه توصیه نمی شود یک مدیر تمامی A و R ها را تفویض اختیار کند.

1-2) عدم وجود A و R: در صورتی که در یک ستون، نوع فعالیت شخصی فقط به صورت I و C  باشد، ممکن است یک خطا در طراحی سازمان را نشان دهد. در این حالت می توان گفت که احتمالاً با حذف آن نقش (در صورتی که فرد کلیدی در سازمان نباشد)، بتوان RACI Chart بهینه تری داشت.

2-     تحلیل افقی:

2-1) وجود یا عدم وجود A و تعداد آن: نبودن A و یا بودن بیش از یک A برای هر فعالیت، نشانه مشکل در پیاده سازی B.M است.

2-2) تعداد R: طبق قوانین تعیین شده در این زمینه، ماکزیمم 40 تا 50 درصد نقش ها در یک سازمان می توانند برای یک فعالیت در نظر گرفته شوند و بیش از این مقدار، نشان دهنده عدم کارایی B.M می باشد.

در ادامه برای فهمیدن بهتر مطلب، مثالی آورده شده است تا کاربرد RACI Chart به وضوح مشاهده شود.

مثال: یک سازمان تصمیم دارد در کنار فعالیت های جاری خود، یک B.M جدید را نیز فعال نماید. این B.M از دسته Direct Sale (فروش مستقیم) می باشد. در این B.M، قرار است محصولات مکمل (لوازم جانبی دوچرخه) برای محصولات فعلی (دوچرخه) فروخته شود. این B.M، مورد ارزیابی قرار گرفته است و امتیاز به دست آمده در ارزیابی مناسب بوده و با توجه به اصول رهبری و مدیریت ریسک، قصد اجرای آن را داریم. برای اجرای این B.M باید RACI Chart ترسیم و تحلیل گردد. چگونه این کار را انجام دهیم؟

جواب مسئله :

ابتدا باید چارت سازمانی مربوط به این مدل کسب و کار در نظر گرفته شود و در ادامه، فرایند های مربوط به این B.M تعریف می شوند:

فرایند ها:

1-     بازاریابی لوازم جانبی دوچرخه

2-     فروش لوازم جانبی دوچرخه

3-     خدمات پس از فروش لوازم جانبی دوچرخه

در مرحله آخر، RACI Chart برای مثال فوق ترسیم می شود.

 

مدیر عامل

معاونت

مدیر فروش

کارشناس بازاریابی

کارشناس خدمات

کارشناس فروش

بازاریابی

A / I

C / A

C / A

R

I

I

فروش

A / I

C / A

C / A

I / C

I / C

R

خدمات پس از فروش

A / I

C / A

C / A

I

R

I / C

 

تحلیل: با طراحی RACI Chart  فوق، می توان ملاحظه نمود که سعی شده است که در هر 2 سطح افقی و عمودی، مطابق تحلیل های افقی و عمودی RACI Chart، وظایف و نقش ها به طور صحیح و منطقی تقسیم شوند تا فرایند های اجرای B.M فوق، به طور کارا و اثربخشی انجام شوند. 

استراتژی های پیاده سازی کسب و کار:

در این بخش، استراتژی هایی که برای اجرای یک مدل کسب و کار مفید می باشند، را مورد بحث و بررسی قرار می دهیم. در ابتدا بایستی این نکته را عنوان نمود که استراتژی و B.M با یکدیگر متفاوتند. در استراتژی تحلیل هایی نظیر SWOT ، PEST و CSF انجام می شود که مقوله ای جدا از Business Model می باشد. به طور خلاصه می توان گفت که تحلیل SWOT با در نظر داشتن نقاط قوت و ضعف درون سازمان (S-W) و همچنین فرصت و تهدید های برون سازمانی (O-T)، به تدوین استراتژی کمک می کند. از سویی دیگر، با تحلیل PEST، می توان به آنالیز محیط از لحاظ سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و تکنولوژیکی پرداخت تا بتوان استراتژی مناسب هر محیطی را تدوین کرد. همچنین با استفاده از CSF و دانستن عوامل کلیدی موفقیت در کاری که قصد انجام آن را داریم، می توان استراتژی اثربخشی اتخاذ نمود.

 به طور کلی می توان گفت استراتژی و B.M در 3 مورد با یکدیگر تفاوت دارند که عبارتند از:

1-     وظیفه B.M خلق ارزش و وظیفه استراتژی، کسب ارزش است.

2-     B.M اقدام به خلق ارزش تجاری می کند، در حالی که استراتژی برای ذینفعان و صاحبان سهم، ارزش خلق می کند.

3-     سطح دانش محیطی برای تدوین B.M محدود ولی برای استراتژی بسیار وسیع است.

(مرجع: www.quickmba.com)

نکته: پیاده سازی مدل کسب و کار، یک استراتژی است که می توان با رویکرد های مختلف آن را عملی کرد. تدوین استراتژی B.M، جزء اولین گام ها برای تهیه استراتژی های Business Plan  می باشد. به طور مثال، می توان 3 استراتژی زیر را برای اجرای B.M تعریف کرد:

1-     استراتژی 1: ایده خود در زمینه B.M را از یک طرف از طریق تأمین منابع مالی از جای دیگر (همچون استفاده از تسهیلات بانکی) و از طرفی دیگر، با استفاده از منابع مالی شخصی، عملیاتی کنیم. (Co-Source)

2-     استراتژی 2: با فروش بخشی از دارایی های خود، اجرای B.M را شخصاً انجام دهیم. (In-Source)

3-     استراتژی 3: با یافتن سرمایه گذار، اجرای B.M را محقق نماییم. (Out-Source)

چند توصیه در پیاده سازی B.M :

1-     ارزش، مأموریت و چشم انداز برای B.M  تدوین گردد. (Mission-Vision-Value)

برای نوشتن بیانیه مأموریت، پیشنهاد می شود از سایت www.missionstatements.com دیدن کنید تا از طریق آشنایی با بیانیه مأموریت 500 شرکت برتر مجله Fortune، با استاندارد بیانیه مأموریت نویسی و تدوین چشم انداز آشنا شوید.

لازم به ذکر است که به طور کلی، چشم انداز ها به 4 دسته کلی تقسیم می شوند:

1) Target 2) Common Enemy 3) Role Model 4) Internal Transformation

2-     تحلیل محیط صورت پذیرد. (تحلیل ذینفع، تحلیل محیط داخلی و تحلیل محیط خارجی)

3-     استراتژی، تدوین و ارزیابی شود. یکی از راههای تدوین و ارزیابی استراتژی های مختلف، استفاده از مدل ACCEPT می باشد. در این مدل، 6 فاکتور Attainability (امکان پذیر بودن)، Costing (هزینه بری)، Complication (پیچیده بودن)، Effectiveness (اثربخشی)، Popularity (مقبولیت) و Timing (زمان بری) برای تشخیص استراتژی های برتر به کار می روند.

4-     برنامه عملیاتی، تدوین شود.

اجرا و پیاده سازی Business Model:

یک B.M فرایند زیر را تا مرحله اجرا طی می کند:

مرحله اول: طراحی Business Model

مرحله دوم: تهیه Business Plan: طرح کسب و کار شامل 7 بخش اصلی می باشد که در هر کدام، یک استراتژی مطرح می باشد.

 

هفت بخش طرح کسب و کار عبارتند از:

1) Executive Summary  2) Company Summary  3) Products and Services 4) Market Analysis Summary 5) Strategy and Implementation Summary  6) Management Summary  7) Financial Plan

برای مشاهده انواع B.P و الگوبرداری از استانداردهای تدوین B.P می توان به سایت www.bplans.com مراجعه نمود.

مرحله سوم: تدوین Strategy (شامل استراتژی های مالی، بازاریابی، منابع انسانی و ...)

مرحله چهارم: تعیین فعالیت ها و اقدامات اجرایی (Action Plans)

سوالات:

در آخر این مبحث، برای انجام مروری کوتاه بر مطالب گفته شده، 2 تست طراحی شده است که پیشنهاد می شود برای سنجش دانش خود از مباحث مطرح شده، آنها را پاسخ دهید.

تست 1) کدامیک از موارد زیر در مورد تحلیل افقی/عمودی RACI Chart برای طراحی سازمان B.M صحیح است؟

 الف)  در تحلیل افقی، ماکزیمم 40% نقش ها می تواند C و در تحلیل عمودی باید حداقل یک A برای هر فعالیت وجود داشته باشد.

ب) در تحلیل عمودی، عدم وجود A بیانگر مشکل در ساختار می باشد و در تحلیل افقی، بودن بیش از یک I مشکلی ایجاد نمی کند.

ج) در تحلیل عمودی، مدیریت بهتر است در فرایند تفویض اختیار حداقل 30% از A را برای خود نگه دارد و در تحلیل افقی، ماکزیمم 40 تا 50 درصد نقش ها در یک سازمان می توانند R باشند.

د) در تحلیل افقی، نبودن A و یا بودن بیش از یک A برای هر فعالیت مشکل زا است و در تحلیل عمودی، بایستی مجموع تعداد C و R از مجموع A و I بیشتر باشد.

تست 2) کدامیک جزء تفاوت های استراتژی و B.M نیست؟

  الف) وظیفه B.M، خلق ارزش و وظیفه استراتژی، کسب ارزش است.

        ب) سطح دانش محیطی برای تدوین B.M محدود، ولی برای استراتژی بسیار وسیع است.

        ج) تحلیل بازار، وظیفه B.M و تحلیل محیط، وظیفه استراتژی می باشد.

        د) B.M، ارزش تجاری خلق می کند و استراتژی، برای ذینفعان و صاحبان سهم خلق ارزش می کند.

         

+ نوشته شده در  جمعه سوم تیر 1390ساعت 22:52  توسط علی سالک  |