The Customer Segments Building Block defines the diΩerent groups of people or organizations an enterprise aims to reach and serve.

Customers comprise the heart of any business model. Without (profitable) customers, no company can survive for long. In order to better satisfy customers, a company may group them into distinct segments with common needs, common behaviors, or other attributes. A business model may define one or several large or small Customer Segments. An organization must make a conscious decision about which segments to serve and which segments to ignore. Once this decision is made, a business model can be carefully designed around a strong understanding of specific customer needs.

Customer groups represent separate segments if:

• Their needs require and justify a distinct oΩer

• They are reached through diΩerent Distribution Channels

• They require diΩerent types of relationships

• They have substantially diΩerent profitabilities

• They are willing to pay for diΩerent aspects of the oΩer


+ نوشته شده در  سه شنبه چهاردهم تیر ۱۳۹۰ساعت 18:49  توسط پریسا الوندی  | 

Customer Segments

An organization serves one or several Customer Segments.

Value Propositions

It seeks to solve customer problems and satisfy customer needs with value propositions.


Value propositions are delivered to customers through communication, distribution, and sales Channels.

Customer Relationships

Customer relationships are established and maintained with each

Revenue Streams

Revenue streams result from value propositions successfully oΩered to customers.

Key Resources

Key resources are the assets required to oΩer and deliver the previously described elements…

Key Activities

…by performing a number of Key Activities.

Key Partnerships

Some activities are outsourced and some resources are acquired outside the enterprise.

Cost Structure

The business model elements result in the cost structure

+ نوشته شده در  سه شنبه چهاردهم تیر ۱۳۹۰ساعت 18:44  توسط پریسا الوندی  | 

There are diΩerent types of Customer Segments.

Here are some examples:

Mass market

Business models focused on mass markets don’t

distinguish between diΩerent Customer Segments.

The Value Propositions, Distribution Channels, and

Customer Relationships all focus on one large group

of customers with broadly similar needs and problems.

This type of business model is often found in the

consumer electronics sector.

Niche market

Business models targeting niche markets cater to

specific, specialized Customer Segments. The Value

Propositions, Distribution Channels, and Customer

Relationships are all tailored to the specific requirements

of a niche market. Such business models

are often found in supplier-buyer relationships. For

example, many car part manufacturers depend heavily

on purchases from major automobile manufacturers.


Some business models distinguish between market

segments with slightly diΩerent needs and problems.

The retail arm of a bank like Credit Suisse, for example,

may distinguish between a large group of customers,

each possessing assets of up to U.S. $100,000, and

a smaller group of aΩluent clients, each of whose net

worth exceeds U.S. $500,000. Both segments have

similar but varying needs and problems. This has

implications for the other building blocks of Credit

Suisse’s business model, such as the Value Proposition,

Distribution Channels, Customer Relationships,

and Revenue streams. Consider Micro Precision

Systems, which specializes in providing outsourced

micromechanical design and manufacturing solutions.

It serves three diΩerent Customer Segments —the

watch industry, the medical industry, and the industrial

automation sector —and oΩers each slightly diΩerent

Value Propositions.


An organization with a diversified customer business

model serves two unrelated Customer Segments

with very diΩerent needs and problems. For example,

in 2006 decided to diversify its retail

business by selling “cloud computing” services: online

storage space and on-demand server usage. Thus

it started catering to a totally diΩerent Customer

Segment —Web companies —with a totally diΩerent

Value Proposition. The strategic rationale behind this

diversification can be found in’s powerful

IT infrastructure, which can be shared by its retail sales

operations and the new cloud computing service unit.

Multi-sided platforms (or multi-sided markets)

Some organizations serve two or more interdependent

Customer Segments. A credit card company, for

example, needs a large base of credit card holders

and a large base of merchants who accept those credit

cards. Similarly, an enterprise oΩering a free newspaper

needs a large reader base to attract advertisers.

On the other hand, it also needs advertisers to finance

production and distribution. Both segments are

required to make the business model work

+ نوشته شده در  سه شنبه چهاردهم تیر ۱۳۹۰ساعت 18:36  توسط پریسا الوندی  | 

در این پست قصد داریم به بررسی این سوال مهم بپردازیم که آیا Business Model و استراتژی های Branding شرکت ها می بایست در یک راستا می باشند یا خیر.

The internal communication challenge

Employees need a shared and actionable aim that advances the company’s success. It must be actionable so that employees and teams know how to go about their work. The aim must also be shared or else actions by one part of the organization hurt another part’s success, creating distrust and silo-mentality. (These two requirements are why “Grow profits and revenue” as the only aim fails.)

The best internal directive is a value promise. It’s the promise the company makes to its target customers and the basis on which it wants to win business. Internally, it tells everyone the ultimate goal of his or her work. I recently interviewed ten employees of Tasty Catering, a business caterer in Elk Grove Village, Illinois. They each knew their job was to exceed their customers’ most demanding expectations. The entire company’s business practices, including its values, are aligned to deliver just that.

Great companies build annual operating plans to advance their value promise and make it hard for competitors to copy. (To learn more about value promises see Value Promise and Profit Potential, Part One and Value Promise and Profit Potential, Part Two.)

The external communication challenge

The external communication challenge is to grow awareness, consideration, trial and purchases. Clearly the value promise is a key part of this, but effective communications must also be emotional and tell a story. The brand platform captures what’s needed for winning marketing communications.

  • The brand promise – which is the value promise discussed above
  • The foundation story of the company – how it became what it became – revealing the deeper values of the company
  • The brand personality – which captures for example whether a company’s qualities are more like Lexus or a Ford Truck
  • The brand essence – a clear list of what the brand is and is not
  • The message strategy – target markets, key message and key word in the message, and reasons to believe

The brand platform drives marketing and sales, the two external facing parts of any organization.

Alignment issues are at the core of every business problem

When the brand platform is not backed up by a strong value promise that internal operations are designed to fulfill, ads, brochures, sales reps and web sites make false promises. Marketing communications become spin and customers defect. In addition, the company creates new products and services that fail to support the brand promise, diffusing brand equity.

These problems arise because all too often inside-facing employees have no idea about the basis on which the company is trying to win business. All too often, companies have not defined their value promise, much less their business model. (See Harvard Business Review’s  “Can You Say What Your Strategy Is?”.)

Another mistake companies make is creating a brand promise that lacks any functional differentiators around which employees can relate how they go about their work. Brands without tangible, functional legs of differentiation easily fall down. Companies that keep changing the brand promise also create havoc when internal operations are forced to follow flavor-of-the-day priorities. While business models must change to remain relevant and differentiated, value promises should evolve, not totally disconnect from the past.

A different set of issues arise when the company has a great business model and a compelling value promise, but fails to communicate it effectively to outside audiences. Awareness rates, consideration rates and attitude towards the brand remain weak, hurting sales and margin growth.


The value of the value promise is that it aligns internal and external communications. At the same time, it aligns internal operations with front-facing marketing and sales. The net result is growth and higher margins.


+ نوشته شده در  شنبه یازدهم تیر ۱۳۹۰ساعت 22:19  توسط علی سالک  | 

چند سالی است که مفهوم Web 3 مطرح شده است که دنیای اینترنت را به کلی تحت الشعاع قرار داده است و در نتیجه شرکت ها می بایست به نوآوری در Business Model خود بپردازند. در ادامه با معرفی اجمالی مفاهیم Web 1 - WEB 2 - Web 3 به بررسی ویژگی های Web 3 می پردازیم تا چشم اندازی برای شرکت های فعال در حوزه تبلیغات اینترنتی به منظور تغییر در مدل کسب و کار با توجه به ویژگی های Web 3 ارائه گردد.

Web 1.0 – One-way Internet sites for commerce. 10M users. Gave birth to Amazon and other on-line retailers and information sites.

Web 2.0 – Two-way conversations. 100M users. Gave birth to Facebook/Linked-in and collaboration.

Web 3.0 – Real time instant communication. 1B users and rising. Started in 2006, it gave birth to Twitter, video, location-aware applications and cloud computing.

Web 3.0 will obsolete entire industries.

Traditional media got into economic trouble because with Web 2.0 it no longer controlled the distribution channel for news and entertainment. Media channels fragmented into thousands, then tens of thousands if not hundreds of thousands of internet sites.

Access to other information has similarly been controlled by other industries. Instantaneous communication coupled with cloud computing applications and services will shatter these industry monopolies as well. Here is but one example: You can now track all the on-line information for your competitors (e.g., and connect to customer and outside groups to unearth and evaluate new product ideas with live chat rooms, video conferencing and on-line surveys.

Just as the Internet made sales forces and brick and mortar locations obsolete as barriers to entry, cloud computing will likely eliminate high IT investments as a barrier to entry.

Cloud computing significantly lowers the cost of IT and turns fixed costs into variable per use costs. The presence of a public cloud means that existing company’s significant IT investments will not automatically trump a new entrant’s cloud-based IT. Rather, companies had best use their IT investments to create advantages that lower costs or deliver benefits other companies cannot easily match.

IT can become a competitive advantage if your organization thinks about what internal and external customers want to do with information and you make that information easy to acquire. E.g., new cell-phone applications stemming from location features of Web 3.0 are endless (e.g., an immediate list of restaurants within a 2 block radius of where you stand with your screaming toddler).

The new organizational structure is flat and organized around customers versus around functional silos. Everyone owns customer loyalty.

Vertical and hierarchical organizational structures emerged from a need to communicate information not readily accessible. Today, these structures interfere with creating customer loyalty and are no longer necessary. I have argued this before: If everyone if your organization is not aligned with your value promise, your competitors can easily catch up and beat you. Alignment matters far more than the excellence of any one part of your company. Organize around processes and customers (and not functions) to create alignment.

The customer is now in control of the conversation. Successful companies will be highly relevant and have permission to communicate with them.

Forget standard marketing messages focused on features and benefits. Customers have tuned out to traditional messages. You must now offer customers compelling content, highly applicable to their lives, when and where they want it. And you must be credible—lying about a value promise you have no intention of fulfilling will get you no where fast.

Social networking has become a requirement for companies to communicate with their customers and prospects. And the conversation must be two-way.

On-line is the place to sell.

On-line purchasing is growing much faster than brick and mortar and once you extract Amazon’s growth, manufacturers are driving the gain. Many manufacturers have decided to add on-line as a channel, no longer relying on retail stores/distributors and dealers to reach customers. At last, a way past Walmart!



+ نوشته شده در  شنبه یازدهم تیر ۱۳۹۰ساعت 22:12  توسط علی سالک  | 

در این پست قصد داریم به طور اجمالی با شرکت IBM و مدل کسب و کار یکی از پروژه های عظیم این شرکت مطرح یعنی Smarter Cities که بیانگر شهر های آینده می باشد، آَشنا شویم. خلق این پروژه توسط آقای دکتر کالین هریسون بوده است که یکی از مدیران ارشد این شرکت است. در ادامه با استراتژی های IBM و Business Model این پروژه آشنا می شویم.

IBM’s Smarter Planet initiative is more than smart branding. The initiative reflects smart evolution in IBM’s business model.

Over the past decade, the Fortune 500 company exited commodity IT hardware (e.g., personal computers) to make investments in high-end IT, such as data analytics. As IBM’s income from hardware fell from $2.7b to $1.4b, income from software rose from $2.8b to $8.1b between 2000 and 2009.

The broader scope and higher-end capabilities positions IBM as a catalyst to advance individual enterprise performance and significantly advance system-wide improvements in health care, transportation, energy, public safety, water and educational systems, or what IBM calls a creating a Smarter Planet. IBM is now positioned to improve how cities – where all these systems come together in a “system of systems” – operate. Thus the Smarter Cities initiative.

The aim of the Smarter Cities initiative is to make cities’ systems more instrumented, integrated and intelligent so that cities better serve the needs of their businesses and citizens.

I had the privilege of a short interview with Dr. Colin Harrison, a key leader in the “Smarter Cities” initiative at the IBM Research Lab in Zurich, Switzerland. Dr. Colin Harrison will be the keynote speaker at the Greater Madison Chamber of Commerce 58th Annual Dinner, October 7, 2010 5-9PM at Monona Terrace in Madison, Wisconsin. Creating, attracting and retaining talent and knowledge-intensive businesses is Job #1 in economic development today and the Smarter City perspective – complete with examples from Iowa to Europe and Asia – will be a useful perspective for Madison’s leaders to consider.

Dr. Harrison, with IBM since 1979, has a track record of successes reflective of IBM’s view that “information technology is transformational technology, to be deployed to improve life.” Dr. Harrison explained how the concept for Smarter Cities emerged from a number of directions, mainly the following three.

IBM had been working during the last decade with an innovative economist, Carlota Perez, who helped IBM understand the implications of the global economy moving into a fifth long-wave Kondratiev cycle. (These are 50-60 years cycles created from technological innovation and the response of organizations to them.) The fifth cycle is the information technology cycle, in which a growing share of GDP uses integrated hardware and software producing what IBM refers to as a “wired planet.”

The second direction was work Harrison was doing in sustainability and the environment, where IBM had a long-standing strategic focus. Harrison saw a lot of commonality in need across multiple applications, creating an opportunity for IBM to create a technical architecture that could be leveraged across multiple projects and systems.

A third direction was IBM’s work with a new small city being constructed in Dubai that had, as one aim, limits on the total daily usage of energy by the city in its entirety.  This project helped Harrison and his team understand a city as a system of systems, with interconnectedness between the systems.

“To compete in this new economic environment, cities will need to better apply advanced information technology, analytics and systems thinking to develop a more citizen-centric approach to services. By doing so, they can better attract, create, enable and retain their citizens’ skills, knowledge and creativity.” (IBM Website)

Effective leadership teams keep innovating their organization’s business model to avoid the relentless gravitational pull of commoditization. IBM’s business model strategy decisions are smart in that the new business model is well-aligned with external trends, leverages IBM systems thinking and innovation skills, and opens IBM to terrific growth opportunities. The Smarter Planet focus, for example, increases IBM’s addressable opportunities by 40% in the decade ahead (IBM 2009 Annual Report).


+ نوشته شده در  شنبه یازدهم تیر ۱۳۹۰ساعت 21:45  توسط علی سالک  | 

شرکت اپل که در حال حاضر می توان گفت محبوب ترین و جنجالی ترین شرکت تکنولوژی در دنیا می باشد و اخیراً با پشت سر گذاشتن غول موتور های جستجو یعنی گوگل، تبدیل به ارزشمند ترین برند در دنیا شده است، در هنگام عرضه نسل جدید تلفن های هوشمند خود یعنی iPhone 4 در سال 2010 اشتباهی بزرگ انجام داد که مدل کسب و کار این شرکت را تحت الشعاع قرار داد و موجب واکنش استیو جابز مدیر محبوب اپل شد. نسل جدید این گوشی، دارای اشکال در سیستم آنتن دهی خود بود که خیلی زود باعث واکنش منفی مشتریان اپل شد و اپل را در خطر از دست رفتن محبوبیت و اعتماد مشتریان قرار داد. در مطلب زیر به بررسی این ماجرا و واکنش استیو جابز می پردازیم و اینکه چگونه اپل توانست با استفاده از یک  Business Model قوی، دوباره رضایت مشتریان را جلب کند.

Apple’s value promise includes two key benefits for which customers are willing to pay a price premium. One is an owner appearing “cool” or “savvy,” as the company’s products offer among the most elegant looks on the market for technology products (for most products, as a matter of fact). But a key driver of Apple’s recent financial success has been growing adoption of Apple products for business (as opposed to school or home) use. And in the business world, the benefit promise that converted PC and Blackberry users to the Apple brand is that the company’s products “save you time and minimize frustration.”

Genius ergonomics make Apple products effortless to use. I recently cared for my 87-year old mother, a woman who quickly mastered the iPAD, without prior experience with Apple products. (Try teaching your elderly Mom to use a Blackberry.)  Apple’s effortless products also enable users to better manage more digital information, making Apple products time-savers in our lives. I’ve argued before that Apple moved into Applications faster than its competitors because saving time and minimizing frustration are the essence of Apple’s brand promise.

Jobs placed “cool, elegant design” before “saves you time and minimizes frustration” in deciding on the antenna design, and that was a mistake.

When your business model value promise is multifaceted, it’s vitally important that leaders not advance one element of the promise at the expense of another. Rather, strategic leaders force their team to find the collaborative break-through solution that advances both elements and therefore overall value.

Apple’s first solution to the problem–offering a free bumper case to all owners–contradicts both value promises.  Early adopters now have to take time to order a bumper case or get a refund for one they’ve already purchased and the iPhone looks considerably less sleek with the requisite case.  Eventually Apple will figure out the antenna solution that delivers effortless time savings, while retaining the look of the thin iPhone 4. Apple’s delay in doing this wasted its customers’ time and increased frustration, costs that could have been avoided if Apple had acted more proactively.

A leader steeped in business model innovation can avoid the costly issues Jobs had to leave his vacation early to resolve. Keep your value promise front and center at all times and train teams to align their decisions to meet or exceed this promise. Unlike Jobs, you’ll be able to finish your vacation.


+ نوشته شده در  شنبه یازدهم تیر ۱۳۹۰ساعت 21:31  توسط علی سالک  | 

آشنایی با انواع مدل های کسب و کار، می تواند اطلاعات خوبی در زمینه نقاط قوت هر مدل به ما بدهد. قصد داریم لیستی از معروف ترین Business Model های حال حاضر دنیا را در این بخش به شما معرفی کنیم تا بتوانید به راحتی با جستجوی هر یک در فضای اینترنت، از ویژگی های آن به منظور افزایش دانش در این زمینه و همچنین دریافت ایده برای تدوین B.M کسب و کار خود بهره ببرید.

Auction business model

Bricks and clicks business model

Cutting out the middleman

Direct sales model

Distribution business models


Freemium business model

Industrialization of services

Low-cost carrier business model

Loyalty business models

Monopolistic business model

Multi-level marketing business model

Network effects business model

Online auction business model

Online Content

Premium business model

Professional open-source model

Pyramid scheme business model

Razor and blades business model

Subscription business model



+ نوشته شده در  شنبه یازدهم تیر ۱۳۹۰ساعت 21:12  توسط علی سالک  | 



 برای مشاهده گامهای ایجاد ۹ قسمت در  Business model بر روی لینک زیر کلیک کنید .

+ نوشته شده در  جمعه دهم تیر ۱۳۹۰ساعت 23:56  توسط مرجان مقدم  | 


برای مشاهده برروی لینک مربوطه کلیک کنید .

۱- انواع Business Model ها از دید محققان دانشگاه MIT آمریکا :

۲-دسته بندی Business Model های آنلاین از دید پروفسور مایکل راپا:

۳-فیلم دررابطه با مدل کسب و کار :

+ نوشته شده در  جمعه دهم تیر ۱۳۹۰ساعت 23:45  توسط مرجان مقدم  | 



برای مشاهده ۹ باکس مدل کسب و کار نمونه بر روی لینک زیر کلیک کنید .

+ نوشته شده در  جمعه دهم تیر ۱۳۹۰ساعت 23:12  توسط مرجان مقدم  | 



برای مشاهده به لینک زیر مراجعه کنید.



+ نوشته شده در  جمعه دهم تیر ۱۳۹۰ساعت 22:14  توسط مرجان مقدم  | 

شرکت گوگل همواره به عنوان یک شرکت نوآور و خلاق در عرصه تکنولوژی و فن آوری اطلاعات مطرح بوده است. برای آشنایی با قوانین نوآوری در این کمپانی موفق، نکاتی کلیدی از زبان یکی از مدیران ارشد و قدیمی گوگل خانم ماریسا میر در ادامه آورده شده است:

Keep an intense focus on users. Why? In Wal-Mart Stores founder Sam Walton’s words, “If you don’t listen to them, someone else will.”

Give high quality, excited employees license to be creative. Google asks employees to devote 20% of their time to any idea they wish to explore, a high-return investment. In one 6-month measurement period, Mayer reported, the 20% work generated the majority of Google’s product innovations and improvements.

Launch early and often, employing user feedback to migrate development efforts towards the final product.  Mayer admits this approach produces less “WOW” factor than Apple’s “Build the castle and they will come” new product development approach. But Google’s way reduces risk, thereby avoiding a loud “DUD.”

Tackle hard problems. I especially liked this advice. Hard problems demand fresh thinking. Otherwise the hard problem would have been solved already. Google’s 20% projects, senior leadership directives and thinking about where technology is headed provide plenty of hard problems for Google to solve. With more cell phone usage, for example, some entrepreneurs realized that there would be a proliferation of videos. How could a company catalog them and make them accessible with a search engine? Their answer – the fabulously successful YouTube now owned by Google.

Focus on speed as a source of innovation. I think Google’s value promise is built on speed –  as the fastest route to information you want, Google saves precious time.  So I’d restate Mayer’s point as – Focus on how you can further advance your value promise. If it’s time-savings, speed up all your processes.

Delight your customer in ways that generate emotional reactions, and offer the unexpected. The changing look of Google’s home page trademark (on holidays, artists’ birthdays and other special days) reveals the company’s playful, fun and creative culture. The unexpected keeps the brand energized.

Trust your users. Google relies on crowd sourcing as an advantage, e.g., over one million people helped it move from 14 languages to 140 according to Mayer.


+ نوشته شده در  جمعه دهم تیر ۱۳۹۰ساعت 21:32  توسط علی سالک  | 

در این قسمت، قصد داریم به طرح و بررسي Business Model هاي تحت وب بپردازيم.

کسب و کارهای تحت وب به شيوه‌هاي گوناگون دسته‌بندي مي‌شوند. يكي از اين دسته‌بندي‌ها كه از معروفيت و محبوبيت بيشتري هم برخوردار است، دسته‌بندي آقاي مايكل راپا مي‌باشد. از ديد آقاي مايكل راپا Business Model هاي اينترنتي را مي‌توان به دسته‌هاي زير تقسيم نمود:


1-     واسطه‌گري      (Brokerage)         مثل: Ebay, Paypal , Amazon


2-     تبليغات             Advertising))       مثل: Yahoo, Google


3-     داده محوري      ((Infomediary      مثل: Cool Saving , Double Click


4-     تجاري               Merchant))           مثل: Amazon , Barnes & Noble


5-     توليدي         (Manufacturer)          مثل: Dell


6-     همكاري           (Affiliate)             مثل: Amazon ,


7-     جامعه‌اي          (Community)        مثل: Orkut , Facebook


8-     عضويت            ((Subscription      مثل: Listen, Classmaster


9-     كاربردي            (Utility)                مثل: Slash dot


در ادامه به شرح و بسط هر كدام از مدل‌هاي فوق مي‌پردازيم.

:Brokerage Model

در اين مدل واسطه‌گران بازارساز هستند و اين دلال‌ها هستند كه باعث مي‌شوند تا خريداران و فروشندگان به يكديگر معرفي شده و امكان مبادله و معامله ساده‌تر شود. از جمله اين روش‌ها، مي‌توان به موارد زير اشاره نمود.

Marketplace Exchange

Buy/Sell Fulfillment

Demand Collection System

Auction Broker

Transaction Broker


Search Agent

Virtual Marketplace


:Advertising Model

توسعه يافته مدل قديمي Media Broadcasting مي‌باشد. در اين حالت Broadcaster يا همان وب سايت، محتوياتي را فراهم مي‌كند كه عموماً رايگان هستند و يا سرويسي مانند E-mail, IM, Blog و ... را به همراه پيام‌هاي تبليغاتي ارائه مي‌نمايد. در اين حالت، تبليغات منبع اصلي درآمد محسوب مي‌شود. Broadcaster مي‌تواند يك توليد كننده محتوا و يا توزيع كننده‌ محتوا باشد كه توسط ديگران و در جايي ديگر توليد شده باشد. اين مدل وقتي خوب كار مي‌كند كه حجم ترافيك ورودي مراجعه‌كننده زياد و يا خيلي خاص باشد. از انواع آن مي‌توان به موارد زير اشاره نمود.



User Registration

Query-based Paid Placement

Contextual Advertising / Behavioral Marketing

Content-Targeted Advertising




:Infomediary Model

داده‌ها در مورد مشتريان و عادات مصرف آن‌ها بسيار ارزشمند است، به ويژه اگر اين داده‌ها به شكلی دقيق آناليز شده باشد. در اين مدل به روشي، اطلاعات مشتريان و روش مصرف آن‌ها جمع‌آوري، تحليل و سپس فروخته مي‌شود. از انواع آن مي‌توان به موارد زير اشاره نمود.

Advertising Networks

Audience Measurement Services

Incentive Marketing



:Merchant Model

خرده‌فروشان و عمده فروشان خدمات و محصولات مي‌توانند اقدام به فروش خدمات و محصولات خود كنند. ممكن است فروش بر اساس ليست كردن قيمت‌ها و يا برگزاري مزايده و يا ارسال كاتالوگ‌ها باشد. از انواع اين مدل مي‌‌توان موارد زير را خاطر نشان كرد.

Virtual Merchant

Catalog Merchant

Click and Mortar

Bit Vendor


:Manufacture Model

به يك توليدكننده اين امكان داده مي‌شود كه به كمك وب، سريع‌تر به خريداران برسد و كانال‌هاي توزيع خود را فشرده‌تر سازد. اين مدل مي‌تواند مبتني بر كارآيي، بهينه‌سازي، اصلاح خدمات به مشتري و ... باشد. از انواع اين مدل، موارد زير قابل طرح است.




Brand Integrated Content


:Affiliate Model

در مقابل Portalهاي عمومي كه هدف در آن‌ها جذب ترافيك بالاي مشتريان مي‌باشد، در اين روش هدف جذب و فراهم نمودن فرصت خريد در جاهايي است كه كاربران مشغول وبگردي و يا مرور وب هستند. در اين روش، هر سايتي كه فكر مي‌كند مي‌تواند فرصت خريد براي ديگري را فراهم آورد، مي‌تواند براي او تبليغ كرده و در فروش او سهيم باشد. از انواع اين مدل مي‌توان موارد زير را يادآوري نمود.

 Banner Exchange


Revenue Sharing


:Community Model

دليل منطقي وجود Community Model بر پايه شرافتمندي كاربران استوار است. كاربران سرمايه‌گذاري زيادي از نظر احساسات و زمان انجام مي‌دهند. در اين حالت، درآمد ناشي از فروش محصولات يا خدمات اشتراكي مي‌باشد. گاهي نيز سرويس‌هاي پيشرفته فروخته شده و يا تبليغات مبتني بر متن نيز انجام مي‌شود. از انواع اين مدل مي‌‌توان به موارد زير اشاره نمود.

Open Source

Open Content

Public Broadcasting

Social Networking Services


:Subscription Model

كاربران به شكل متناوب (روزانه، هفتگي، ماهيانه و يا ساليانه) براي عضويت در يك سايت و استفاده از امكانات آن شارژ مي‌شوند.  البته در اين مدل، مي‌توان خدمات معمولي را رايگان ارائه كرد و فقط بابت خدمات ويژه و خاص، كاربران را شارژ نمود. از انواع اين مدل، موارد زير را مي‌توان نام برد.

Content Services

Person-to-Person Networking Services

Trust Services

Internet Services Providers


:Utility Model

در اين مدل، يك سرويس براي كاربران فراهم مي‌شود كه بر اساس ميزان استفاده هر كاربر از آن سرويس، پولي دريافت مي‌شود. انواع آن عبارتند از:

Metered Usage

Metered Subscriptions




+ نوشته شده در  جمعه دهم تیر ۱۳۹۰ساعت 21:4  توسط علی سالک  | 

نوآوری در مدل کسب و کار در دنیای رقابتی کنونی، امری اجتناب ناپذیر است. لذا مدیران کسب و کار می بایست همواره برای حضور قدرتمند و داشتن مزیت رقابتی قابل توجه، نوآوری در مدل های کسب و کار سازمان خود را سرلوحه فعالیت های خود قرار دهند. از این رو، در زیر با 10 نکته آموزنده مهمی که مدیران و رهبران خلاق کسب و کار در جهت ارتقاء ویژگی های مدل کسب و کار خود می بایست در پیش بگیرند، آشنا می شویم.

You must change the rules for how your market works, because if you don’t, a smarter competitor will.

Never forget that all purchase decisions are based on perceived value. Being differentiated in ways that offer customers benefits and reduce their indirect costs increases your perceived value.

Build your market understanding process into a strategic advantage.

Build a core competency that is hard to replicate or a market position that is hard for others to enter. Being first into a new category and succeeding from the start is a good indicator that you have accomplished just this.

Focus on the real competition—the marketplace—not your peers.

Honor your strategic customers and build your company around them. Not all customers or market segments are strategic.

Never conduct your strategic assessment at the start of budget cycle.

Invest in your personal growth as a leader and as a leadership team. The capacity of your company to change will depend on it.

Live your purpose, vision and guiding principles. They determine whether people show up every day with passion or in pursuit of a paycheck.

Keep improving your value proposition and aligning everything to it. At the same time, be ready to create an entirely different business model before the current one is copied by your competition.


+ نوشته شده در  جمعه دهم تیر ۱۳۹۰ساعت 20:59  توسط علی سالک  | 

ممیزی B.M :

برای ممیزی B.M می توان 3 رویکرد اصلی را نام برد.

1-     روش فاقد ارزیابی: در این رویکرد، برای ارزیابی معیار و شواهد لازم برای ممیزی B.M وجود ندارد.

2-     روش نیمه ارزیابی (Semi Evaluation): در این شیوه، معیار های ارزیابی 6 بخش مدل کسب و کار، مشخص است ولی شواهد لازم برای اثبات، با دقت بررسی نشده است.

3-     روش ارزیابی واقعی (True Evaluation): در این روش معیار های لازم برای ارزیابی، موجود و شناخته شده است و شواهد لازم برای هر معیار نیز آماده می باشد.

برای انجام یک ارزیابی واقعی مدل کسب و کار، به معیار ها و شواهد دقیق نیاز داریم. نکته مهم آن است که این شواهد در چه مواردی باید باشد و چه لایه هایی باید مورد بررسی قرار گیرد. پاسخ این سوال توسط مدل مرجع ارائه می شود.

مدل مرجع (Reference Model):

مدل مرجع، ساختاری است که بر اساس آن توصیف یک بعد از ابعاد کسب و کار صورت می پذیرد. مدل مرجع FEAF که یک مدل امریکایی می باشد، یکی از شناخته شده ترین مدل ها در این زمینه است. این مدل برای سازمان های دولتی کشور امریکا ایجاد شده است که از طریق آن بتوان به ارزیابی ساختار و فرایند های سازمان های مربوطه پرداخت. مدل FEAF یکی از 3 مدل طراحی شده توسط فردی به نام Zackman می باشد. سایر مدل های آقای Zackman در این رابطه، عبارتند از: مدل TOGAF (مدل مخصوص خزانه داری امریکا) و مدل DODAF (مدل مخصوص وزارت دفاع امریکا).

 در سیستم FEAF، 5 مدل اصلی مطرح می باشند که از طریق آنها می توان از دیدگاه های مختلف به ارزیابی سازمان پرداخت. این مدل ها عبارتند از:

1-     Performance Reference Model (PRM): در این مدل، سازمان و فرایند های آن از دیدگاه عملکردی مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرند.

2-     Business Reference Model (BRM): این مدل، ساختار کسب و کار شرکت را مورد بررسی قرار می دهد.

3-     Service Component Reference Model (SRM): در این سیستم، خدمات و محصولات ارائه شده از سوی سازمان، مورد ارزیابی واقع می شوند.

4-     :Data Reference Model (DRM): رویکرد دیتا، اطلاعات و دیتاهای مورد نیاز و به کار رفته در انجام فرایند های سازمانی را مورد بحث قرار می دهد.

5-     Technical Reference Model (TRM): استاندارد ها و تکنولوژی های مورد استفاده در ارائه خدمات و محصولات سازمان ها، توسط این مدل انجام می گیرد.

برای آشنایی جامع با هر مدل و ساختار و اجزاء آن، به آدرس زیر مراجعه نمایید:

 برای درک بهتر مطلب، در ادامه به مثالی در این زمینه اشاره می شود.

 مثال: سازمان مدیریت صنعتی را در بخش های زیر ارزیابی نمایید:

1-     وضعیت تکنولوژی سازمان مدیریت صنعتی

2-     کیفیت خدمات ارائه شده از سوی سازمان مدیریت صنعتی

3-     راندمان واحد مشاوره در سازمان مدیریت صنعتی

طبق مدل FEAFَ، می توان گفت که وضعیت تکنولوژی را می توان بر اساس مدل مرجع TRM توصیف نمود. همچنین در مورد کیفیت خدمات این سازمان نیز می توان بر اساس مدل SRM اقدام به جمع آوری شواهد نمود و در آخر، برای ارائه نظر در خصوص راندمان واحد مشاوره، می توان از مدل PRM استفاده کرد و شواهد کلیدی را بر اساس آن جمع آوری نمود.


1-     در مدل FEAF برای تحلیل سازمان، می توان به این مسئله اشاره داشت که مدل های BRM و PRM و SRM از اهمیت بسیار بالاتری نسبت به مدل های DRM و TRM برخوردارند.

2-     بر اساس معیارها و ریز معیارهای مدل مرجع انتخابی، می توان اقدام به شناسایی شواهد نمود. برای جمع آوری هر کدام از انواع شواهد، ابزارهایی باید استفاده شود. این ابزارها می تواند اتوماتیک، دستی و یا هر دو مورد باشد. برای به کار گیری این ابزارها و سپس تحلیل و توصیف آنها، به روال و دستور العمل نیاز داریم. همچنین برای صحت سنجی شواهد و اطلاعات جمع شده نیز باید مکانیزمی موجود باشد.

در آخر این مبحث، پیشنهاد می شود تمرین زیر مورد بررسی و تحلیل قرار گیرد تا بتوان با کاربرد مدل مرجع در ارزیابی کسب و کار بیشتر آشنا شد.

تمرین: راندمان شرکت ایرانسل را بر اساس مدل PRM تحلیل نمایید.

اطلاعات اولیه: مدل PRM از 6 معیار اصلی تشکیل شده است که هر معیار نیز دارای ریز معیارهایی می باشد. این 6 معیار اصلی عبارتند از :

Mission and Business Results Customer Results Processes and Activities People Technology Fixed Assets

برای آگاهی از ریز معیارهای مدل مذکور، می توانید به آدرس زیر مراجعه نمایید.


+ نوشته شده در  جمعه سوم تیر ۱۳۹۰ساعت 22:53  توسط علی سالک  | 

همواره اجرایی کردن یک ایده با معضلات و چالش های فراوانی روبرو است. از اینرو برای پیاده سازی مدل کسب و کار در سازمان، توصیه می گردد 3 فعالیت بنیادین زیر صورت پذیرد:

1-     طراحی و اجرای ساختار: اولین گام در پیاده سازی B.M در سازمان، طراحی ساختار مبتنی بر ایده کسب و کار می باشد. منظور از ساختار در این بخش، چارت سازمانی، افراد داخل چارت و مجموعه مهارت های آنها است. لازم به ذکر است که طراحی ساختار، سنگ زیر بنای طراحی سازمان می باشد. در این راستا، بازدید از سایت برای آشنایی با ساختار سازمان های مختلف در جهان، پیشنهاد می شود که از این طریق می توان ایده های استاندارد در طراحی ساختار سازمان کسب کرد.

2-     طراحی سازمان: گام بعدی در اجرای مدل کسب و کار، طراحی سازمان می باشد. ساختار سازمان به علاوه فرایند های کاری (شامل کلیه فرایند های اجرایی در واحد های مختلف مانند تولید، فروش، انبارداری، مالی و حسابداری و ...) و قوانین و خط مشی ها، تشکیل دهنده سازمان می باشند. برای طراحی سازمان مبتنی بر ساختار آماده شده، استفاده از ابزار های گوناگونی توصیه می شود. مهمترین این ابزارها عبارتند از :

الف- BPMN (Business Process Modeling Notation): وقتی بخواهیم فرایند های یک سازمان را بنویسیم، از این ابزار استفاده می کنیم.

ب- TIBCO: یک نرم افزار شبیه ساز است. با استفاده از آن می توان نقاطی از فرایند را در سیستم که خوب اجرا نمی شوند، پیدا کرد و سازمان طراحی شده را اصلاح نمود.

ج- RACI Chart: یکی دیگر از ابزارهای طراحی و تحلیل سازمان است که می تواند برای طراحی و ممیزی سازمان انتخابی یک B.M به کار رود.

3-     فرهنگ سازی در سازمان: گام آخر در پیاده سازی مدل کسب و کار، ایجاد فرهنگ مبتنی بر B.M مربوطه است. فرهنگ، مجموعه ای از باید ها و نباید ها و همچنین اصول دیرینه یک سازمان می باشد. پیشنهاد می شود برای آشنایی با مدل های مختلف فرهنگ سازی در سازمان، به مدل شاین که توسط آقای ادگار شاین ایجاد شده است، مراجعه نمود که از صاحبنظران بزرگ در زمینه فرهنگ سازمانی است.

تعریف شاین در خصوص فرهنگ سازی: فرهنگ مجموعه ای از فرضیات اساسی است که در مواجهه با مسائل جهت انطباق و انسجام، ایجاد و کشف می شود و به عنوان عاملی سودمند به افراد جدید منتقل می گردد. 3 لایه فرهنگ از دیدگاه شاین عبارتند از:

1) لایه فوقانی: رفتارها 2) لایه میانی: هنجارها 3) لایه تحتانی: باورها و فرضیات.

پس از اشاره مختصر به قدم های اصلی در اجرای B.M در یک سازمان، به شرح یکی از مدل های تحلیل و طراحی سازمان به نام RACI Chart می پردازیم.

معرفی و شرح نحوه کارکرد ابزار RACI Chart:

اسم این ابزار از اول 4 کلمه Responsible و Accountable و Consultant و Informed تشکیل شده است. این ابزار وسیله ای است برای ایجاد شفافیت در ارتباط میان وظایف و نقش ها در یک سازمان از یک سو و فعالیت ها و مسئولیت های کاری از سویی دیگر. از این ابزار برای طراحی سازمان به منظور پیاده سازی B.M استفاده می شود. در این ابزار، 4 گروه اصلی ایفای نقش می کنند که به ترتیب عبارتند از:

1-     Responsible (مسئول): این دسته از افراد، مسئول اجرای یک فعایت در سازمان می باشند. در شرایط معمول، برای هر فعالیت (Activity) در سازمان، یک شخص بایستی مسئول باشد و تعدد مسئول در یک فعالیت خاص، می تواند نشان دهنده ساختار نادرست سازمان باشد. با این وجود، ممکن است در برخی از فعالیت ها به دلیل حجم کاری بالا، فرد مسئول نیازمند کمک باشد که در چنین مواقعی، افرادی به عنوان Support در چارت آورده می شوند که تأمین کننده منابع لازم برای فرد مسئول به منظور انجام کار عستند. از اینرو، گاهی اوقات RACI Chart را RASCI Chart نیز می نامند که نقش Support نیز به آن اضافه شده است.

2-     Accountable (پاسخگو): این گروه شامل افرادی است که مسئولیت پاسخگویی به نتایج کارهای انجام شده توسط گروه اول را بر عهده دارند و افراد مسئول، زیر نظر این اشخاص کار می کنند. این اشخاص مسئول بهبود فرایند هایی می باشند که توسط افراد گروه اول انجام می شوند.

3-     Consultant (مشاور): افرادی که اطلاعات و قابلیت لازم برای تکمیل یک فعالیت را دارا می باشند، در این گروه قرار می گیرند. این اشخاص قالباً توانایی اجرای پروژه بر اساس دیدگاه های خود را دارا می باشند. لازم به ذکر است که مشاور همیشه وطیفه مشاوره به افراد گروه دوم به منظور بهبود فرایند های اجرایی را دارا می باشد.

4-     Informed (مطلع): در یک سازمان، اشخاصی که در جریان کامل روند پیشرفت پروژه هستند و از زمان اتمام فعالیت های مختلف مطلع می شوند، در این دسته قرار می گیرند.

پس از تدوین RACI Chart برای یک Business Model، می بایست شرح وظایف هر نقش (Role) تعیین شود و در آخر، این چارت را باید مورد تحلیل قرار داد. 2 نوع تحلیل در این زمینه انجام می گیرد که به شرح زیر می باشند:

1-     تحلیل عمودی:

1-1) تعداد A و R: تعداد زیاد A و R برای هر نقش، مورد خوبی نیست و نشان می دهد که وظایف به خوبی تقسیم نشده است و برخی بسیار پر مشغله و با مسئولیت سنگین هستند. پیشنهاد می شود که در چنین شرایطی، مدیریت به تفویض اختیار بپردازد تا بالانس بهتری در سازمان میان نقش ها، وظایف و مسئولیت های آنها برقرار شود. لازم به ذکر است که مدیریت بهتر است در فرایند تفویض اختیار، حداقل 30% از A را برای خود نگه دارد تا همچنان بتواند قدرت کنترل خود را در سازمان داشته باشد و به هیچ وجه توصیه نمی شود یک مدیر تمامی A و R ها را تفویض اختیار کند.

1-2) عدم وجود A و R: در صورتی که در یک ستون، نوع فعالیت شخصی فقط به صورت I و C  باشد، ممکن است یک خطا در طراحی سازمان را نشان دهد. در این حالت می توان گفت که احتمالاً با حذف آن نقش (در صورتی که فرد کلیدی در سازمان نباشد)، بتوان RACI Chart بهینه تری داشت.

2-     تحلیل افقی:

2-1) وجود یا عدم وجود A و تعداد آن: نبودن A و یا بودن بیش از یک A برای هر فعالیت، نشانه مشکل در پیاده سازی B.M است.

2-2) تعداد R: طبق قوانین تعیین شده در این زمینه، ماکزیمم 40 تا 50 درصد نقش ها در یک سازمان می توانند برای یک فعالیت در نظر گرفته شوند و بیش از این مقدار، نشان دهنده عدم کارایی B.M می باشد.

در ادامه برای فهمیدن بهتر مطلب، مثالی آورده شده است تا کاربرد RACI Chart به وضوح مشاهده شود.

مثال: یک سازمان تصمیم دارد در کنار فعالیت های جاری خود، یک B.M جدید را نیز فعال نماید. این B.M از دسته Direct Sale (فروش مستقیم) می باشد. در این B.M، قرار است محصولات مکمل (لوازم جانبی دوچرخه) برای محصولات فعلی (دوچرخه) فروخته شود. این B.M، مورد ارزیابی قرار گرفته است و امتیاز به دست آمده در ارزیابی مناسب بوده و با توجه به اصول رهبری و مدیریت ریسک، قصد اجرای آن را داریم. برای اجرای این B.M باید RACI Chart ترسیم و تحلیل گردد. چگونه این کار را انجام دهیم؟

جواب مسئله :

ابتدا باید چارت سازمانی مربوط به این مدل کسب و کار در نظر گرفته شود و در ادامه، فرایند های مربوط به این B.M تعریف می شوند:

فرایند ها:

1-     بازاریابی لوازم جانبی دوچرخه

2-     فروش لوازم جانبی دوچرخه

3-     خدمات پس از فروش لوازم جانبی دوچرخه

در مرحله آخر، RACI Chart برای مثال فوق ترسیم می شود.


مدیر عامل


مدیر فروش

کارشناس بازاریابی

کارشناس خدمات

کارشناس فروش


A / I

C / A

C / A





A / I

C / A

C / A

I / C

I / C


خدمات پس از فروش

A / I

C / A

C / A



I / C


تحلیل: با طراحی RACI Chart  فوق، می توان ملاحظه نمود که سعی شده است که در هر 2 سطح افقی و عمودی، مطابق تحلیل های افقی و عمودی RACI Chart، وظایف و نقش ها به طور صحیح و منطقی تقسیم شوند تا فرایند های اجرای B.M فوق، به طور کارا و اثربخشی انجام شوند. 

استراتژی های پیاده سازی کسب و کار:

در این بخش، استراتژی هایی که برای اجرای یک مدل کسب و کار مفید می باشند، را مورد بحث و بررسی قرار می دهیم. در ابتدا بایستی این نکته را عنوان نمود که استراتژی و B.M با یکدیگر متفاوتند. در استراتژی تحلیل هایی نظیر SWOT ، PEST و CSF انجام می شود که مقوله ای جدا از Business Model می باشد. به طور خلاصه می توان گفت که تحلیل SWOT با در نظر داشتن نقاط قوت و ضعف درون سازمان (S-W) و همچنین فرصت و تهدید های برون سازمانی (O-T)، به تدوین استراتژی کمک می کند. از سویی دیگر، با تحلیل PEST، می توان به آنالیز محیط از لحاظ سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و تکنولوژیکی پرداخت تا بتوان استراتژی مناسب هر محیطی را تدوین کرد. همچنین با استفاده از CSF و دانستن عوامل کلیدی موفقیت در کاری که قصد انجام آن را داریم، می توان استراتژی اثربخشی اتخاذ نمود.

 به طور کلی می توان گفت استراتژی و B.M در 3 مورد با یکدیگر تفاوت دارند که عبارتند از:

1-     وظیفه B.M خلق ارزش و وظیفه استراتژی، کسب ارزش است.

2-     B.M اقدام به خلق ارزش تجاری می کند، در حالی که استراتژی برای ذینفعان و صاحبان سهم، ارزش خلق می کند.

3-     سطح دانش محیطی برای تدوین B.M محدود ولی برای استراتژی بسیار وسیع است.


نکته: پیاده سازی مدل کسب و کار، یک استراتژی است که می توان با رویکرد های مختلف آن را عملی کرد. تدوین استراتژی B.M، جزء اولین گام ها برای تهیه استراتژی های Business Plan  می باشد. به طور مثال، می توان 3 استراتژی زیر را برای اجرای B.M تعریف کرد:

1-     استراتژی 1: ایده خود در زمینه B.M را از یک طرف از طریق تأمین منابع مالی از جای دیگر (همچون استفاده از تسهیلات بانکی) و از طرفی دیگر، با استفاده از منابع مالی شخصی، عملیاتی کنیم. (Co-Source)

2-     استراتژی 2: با فروش بخشی از دارایی های خود، اجرای B.M را شخصاً انجام دهیم. (In-Source)

3-     استراتژی 3: با یافتن سرمایه گذار، اجرای B.M را محقق نماییم. (Out-Source)

چند توصیه در پیاده سازی B.M :

1-     ارزش، مأموریت و چشم انداز برای B.M  تدوین گردد. (Mission-Vision-Value)

برای نوشتن بیانیه مأموریت، پیشنهاد می شود از سایت دیدن کنید تا از طریق آشنایی با بیانیه مأموریت 500 شرکت برتر مجله Fortune، با استاندارد بیانیه مأموریت نویسی و تدوین چشم انداز آشنا شوید.

لازم به ذکر است که به طور کلی، چشم انداز ها به 4 دسته کلی تقسیم می شوند:

1) Target 2) Common Enemy 3) Role Model 4) Internal Transformation

2-     تحلیل محیط صورت پذیرد. (تحلیل ذینفع، تحلیل محیط داخلی و تحلیل محیط خارجی)

3-     استراتژی، تدوین و ارزیابی شود. یکی از راههای تدوین و ارزیابی استراتژی های مختلف، استفاده از مدل ACCEPT می باشد. در این مدل، 6 فاکتور Attainability (امکان پذیر بودن)، Costing (هزینه بری)، Complication (پیچیده بودن)، Effectiveness (اثربخشی)، Popularity (مقبولیت) و Timing (زمان بری) برای تشخیص استراتژی های برتر به کار می روند.

4-     برنامه عملیاتی، تدوین شود.

اجرا و پیاده سازی Business Model:

یک B.M فرایند زیر را تا مرحله اجرا طی می کند:

مرحله اول: طراحی Business Model

مرحله دوم: تهیه Business Plan: طرح کسب و کار شامل 7 بخش اصلی می باشد که در هر کدام، یک استراتژی مطرح می باشد.


هفت بخش طرح کسب و کار عبارتند از:

1) Executive Summary  2) Company Summary  3) Products and Services 4) Market Analysis Summary 5) Strategy and Implementation Summary  6) Management Summary  7) Financial Plan

برای مشاهده انواع B.P و الگوبرداری از استانداردهای تدوین B.P می توان به سایت مراجعه نمود.

مرحله سوم: تدوین Strategy (شامل استراتژی های مالی، بازاریابی، منابع انسانی و ...)

مرحله چهارم: تعیین فعالیت ها و اقدامات اجرایی (Action Plans)


در آخر این مبحث، برای انجام مروری کوتاه بر مطالب گفته شده، 2 تست طراحی شده است که پیشنهاد می شود برای سنجش دانش خود از مباحث مطرح شده، آنها را پاسخ دهید.

تست 1) کدامیک از موارد زیر در مورد تحلیل افقی/عمودی RACI Chart برای طراحی سازمان B.M صحیح است؟

 الف)  در تحلیل افقی، ماکزیمم 40% نقش ها می تواند C و در تحلیل عمودی باید حداقل یک A برای هر فعالیت وجود داشته باشد.

ب) در تحلیل عمودی، عدم وجود A بیانگر مشکل در ساختار می باشد و در تحلیل افقی، بودن بیش از یک I مشکلی ایجاد نمی کند.

ج) در تحلیل عمودی، مدیریت بهتر است در فرایند تفویض اختیار حداقل 30% از A را برای خود نگه دارد و در تحلیل افقی، ماکزیمم 40 تا 50 درصد نقش ها در یک سازمان می توانند R باشند.

د) در تحلیل افقی، نبودن A و یا بودن بیش از یک A برای هر فعالیت مشکل زا است و در تحلیل عمودی، بایستی مجموع تعداد C و R از مجموع A و I بیشتر باشد.

تست 2) کدامیک جزء تفاوت های استراتژی و B.M نیست؟

  الف) وظیفه B.M، خلق ارزش و وظیفه استراتژی، کسب ارزش است.

        ب) سطح دانش محیطی برای تدوین B.M محدود، ولی برای استراتژی بسیار وسیع است.

        ج) تحلیل بازار، وظیفه B.M و تحلیل محیط، وظیفه استراتژی می باشد.

        د) B.M، ارزش تجاری خلق می کند و استراتژی، برای ذینفعان و صاحبان سهم خلق ارزش می کند.


+ نوشته شده در  جمعه سوم تیر ۱۳۹۰ساعت 22:52  توسط علی سالک  | 


جلسه دوم :

: Business Model اجزاء

هر Business Model دارای 4 بخش اصلی است .

1-infrastructure:که خود دارای 3 جزء است .

2-offering:شامل 1 جزء است .

3-Customers : دارای 3 جزء است .

4-  Financial : دارای 2 جزء می باشد .

پس Business Model دارای9 جزء می باشد .

*تمرین :

برای هر کدام از کسب و کارهای زیر ، ورودی ، خروجی مدل کسب و کار راتعیین کنید .


خروجی دوم

خروجی اول


کسب و کار


·        اعتبار

·        شهرت

·        سهم بازار



طراحی سایت

آشنایی با مفاهیم تجارت الکترونیک

قدرت نیاز سنجی مناسب

توانایی سگمنت کردن بازار




دانش بازرگانی

دانش فروش و توزیع

دانش طراحی تولید و مدیریت

ایران خودرو

سهم بازار




دانش تولید برند

مدیریت ، اعطای نمایندگی

دانش مدیریت

Ice pack



دانش تولید بستنی

نیازسنجی- دانش انتخاب ابزار مواداولیه




نکته : مدل ایران خودرو مدل خوبی نیست . چون خروجی اول آن در ابتدا به پول رسیده است .

سوال :

اگر قرار بود آیس پک ، با توجه به ورودی های فنی موجود ، خروجی سهم بازار ، شهرت ، اعتبار ، برند کسب نماید . چه توصیه ای دارید ؟

(هر کسب وکاری یک جذب دارد ، یک سرویس و یک ماندگاری و این سه گام را باید طی کند . مثلا ً بعضی افراد در کسب و کار خود تمرکزشان روی جذب است و اگر بخواهند یک بستنی فروشی راه بیندازند، مغازه خود را مثلاً در میدان انقلاب انتخاب میکنند . اما یک زمانی یک کسب وکار برایش یک سرویس خوب و ویژه مهم است تا جذب .  در آیس پک چیزی که مشخص است این است که خیلی سرویس خاصی نمی دهد بلکه به علت طراحی خاص داخل مغازه و دکور خاص بیرون آن در ذهن مشتری ماندگار است . )

((جذب –  سرویس- ماندگار))

بخاطر آوردن مجدد یک برند ، باعث ماندگاری می شود .

جواب :

در مورد خروجی سهم بازاردر آیس پک  ، باز طراحی GUIمناسب ، تولید محصول متفاوت، تمرکز بر روی روش های  upselling و cross selling ، برگزاری جشنواره ، شراکت ، sponsoring مواردی است که توصیه می شوند .

GUI  =    محیط گرافیکی است که در ذهن مشتری می ماند و ایجاد ماندگاری می کند . selling   Up: ارزشی بیش از چیزی که فروشنده نیاز داشته ، فروش کنیم. مثلاً در کنار دوچرخه ، تلمبه هم بفروشیم .

 Cross selling   : ارزشی متفاوت با آن چیزی که فروشنده می خواسته است به او بفروشیم . مثلاًبجای دوچرخه ، اسکوتر بفروشیم . ( البته نیازسپس  او را درنظر می گیریم و بعد او را متقاعد می کنیم که با توجه به نیاز او اسکوتر بهتر از دوچرخه است.


خروجی 2

خروجی 1

ورودی فنی

کسب و کار


سهم بازار



دانش برند سازی – دانش خلق سرویس

دانش مدیریت ارتباطات

دانش مالی  - دانش مخابرات –  نوآوری

تمرکز در تصمیم سازی

قابلیت تحلیل



کاربرد اجزاء 9 گانه Business Model ، در تبدیل ورودی فنی به خروجی اقتصادی است .  

9 جزء اصلی Business Model عبارتند از:

 ( شرکای کلیدی ) Key partner-1

در این بخش شرکای کلیدی تامین کنندگان اصلی منابع تامین شده از سوی شرکاء و فعالیت های مرتبط با آنها بررسی می شود.

مثلاMTN در تمام حوزه ها مثل بازرگانی ، فنی ، فروش ، بازاریابی ، تبلیغات ، منابع انسانی به عنوان  Key partnerشرکت ایرانسل است .

یا مثلا در ایران خودروKey partner آن پژو است .

2- Key Activities :

در این بخش فعالیت های کلیدی مورد نیاز جایگاه ارزشی (Value proposition)، نحوه تعامل و حفظ روابط با مشتریان ، کانالهای ارتباطی ، جریان ارزش مالی بررسی می شود .

جایگاه ارزشی:

فرض کنید شیر بعنوان یک ماده اولیه تولید می شود بعد روی آن فعالیتهایی صورت می گیرد و تبدیل به جزئی از محصول می شود سپس به محصول اصلی تبدیل می شود ، بعد در طی چند گام که جلوتر می رویم به مکانیزم های توزیع ، فروش و در نهایت به مشتری می رسیم .

به این ترتیب می بینیم که در ابتدا تولید شیر را اگر ارزش سطح 1 در نظر بگیریم و مرحله بعد را ارزش 2 ، ۳به این ترتیب به ارزش 4 ، 5، تا n  می رسیم . به این می گویند Value chain یا زنجیره ارزش . در واقع پس هرجاییمواد اولیه را می گیرد و مقداری ارزش تولید می کند . حال شما باید بگویید که کسب و کار شما در کجای این زنجیره ارزشی قرار دارد .

سوال : یک سایت وب جایگاه ارزشی اش کجاست ؟ مثلاً در مورد DHL ، بخشی از سیستم توزیع است . در DHL  پیگیری توزیع را به کمک آن انجام می دهیم . این جایگاه ارزشی است .

در  Key Activities یکی از موارد این است که شما در آن جایگاه ارزشی چه کارهای کلیدی  باید انجام دهید . مثلاً اگر در بخش تولید محصول کار می کنید باید تولید محصول با کیفیت را فعلیت کلیدی خود قرار دهید ، اگر کسی هستید که در مکانیزم توزیع کار می کنید باید احتمالاً مکانیزم خوب توزیع و مرجوعی را فعالیت کلیدی قرار دهید پس هرجایی از زنجیره ارزشی فعالیت کلیدی خاص خودش را دارد و شما باید متناسب با جایگاه ارزشی ، فعالیت کلیدی خاصش را انجام دهید .

بعضی از   Value chainها با هم تلاقی می کنند که در محدوده بزرگ به آن Value Cluster  گویند . و این اتفاق خوبی است . شرکتهای پخش و توزیع در این موارد نتیجه خوبی می گیرند .

به نظر شما تجارت الکترونیک این پتانسیل را دارد که در موقعیت Value Clusterقرار بگیرد ؟ جواب بله است . در هر کسب و کار حداقل یک زنجیره ارزشی یا بخشی از آن وجود دارد .

Value chain  گوگل چه شکلی است ؟ از محتوا شروع می شود . گوگل به ما فضاهای خالی یا همان Blog Spot ها را می دهد ، و مواد اولیه یا همان اطلاعات را از ما جمع آوری می کند بعد امکان Search را به ما میدهد بعد Rank می کند بعد دسته بندی می کند وامکان  Book mark کردن را برای ما فراهم می کند ،در واقع دائم در حال خلق Value node است . و با نیاز سنجی بعد از Search ارزش های دیگری خلق می کند .

: Value  point

محل تلاقی چند زنجیره ارزشی را Value pointگویند .         

:Value cluster

به مجموعه چند زنجیره ارزشی(Value chain)، Value Clusterگویند .

کانالهای ارتباطی : 

بطور کلی برای اینکه یک کسب و کار بتواند با مشتری ارتباط برقرار کند احتیاج به کانال ارتباطی دارد .

اسامی تعدادی ازکانالهای ارتباطی:  

1-   فکس

2-   رادیو

3-   تلویزیون

4-   اینترنت

5-   تلفن

6-   SMS

7-   انسانها

8-تلویزیون کابلی

هر کانال ارتباطی یک قدرت جذب دارد یعنی شما مثلاً می توانید بگوییدمن یک کسب و کار خوب راه انداخته ام و می خواهم از طریق فکس به دیگر مشتریان اعلام کنم که من فلان محصول را می بفروشم .مثال ساده مثلاً می خواهیم از طریق فکس در مورد دوره ای که رایانه پیوند برگزار می کند و در آن از یک استاد عالی دعوت کرده است به مخاطبان اطلاع رسانی کنیم . بعد می بینیم که فکس کانال ارتباطی خوبی برای این کار نیست و این کانال برای یک دوره ای مثل اکسل خوب است .

نموداری که برای کانال های ارتباطی ترسیم می کنیم در طی سالهای مختلف متفاوت است .

مثال :

نموداری ترسیم می کنیم و در آن نشان می دهیم که چقدر طول می کشد تا ما از طریق کانال های ارتباطی مختلف بتوانیم با مخاطبان خود که مثلاً 70 میلیون نفر هستند ارتباط برقرار کنیم .به ما می گویند مدت زمانیکه طول می کشد تا با تلفن بتوانیم اطلاع رسانی کنیم 25 سال است و اگر از طریق انسان ها اطلاع رسانی کنیم 20 سال ، تلویزیون 6 سال ، تلویزیون کابلی تقریباً 3 سال و در این مجموعه اینترنت یکی از عالی ترین هاست و 1 تا 2 سال طول می کشد .

سایت one milliongirrafe قدرت کانال ارتباطی اینترنت را نشان می دهد . دو دوست بودند که باهم شرط بندی می کنند که در طی یک سال چند عکس زرافه را می توان توسط اینترنت جمع آوری کرد و در پایان چیزی بیش از یک میلیون عکس جمع آوری شد .

پس BM  باید کانال ارتباطی خوب داشته باشد که در Key activities  برای ما اهمیت دارد .

مثلا :

در زمینه شرکت ایرانسل :

1-   Value proposition

هم تولید کننده ، هم فروشنده ، هم خدمات پس از فروش یک زنجیره ارزش تقریبا کامل را در اختیار دارد .

2-Key Activities

در هر کدام ازvalue nodeها باید تعدادی فعالیت کلیدی انجام می دادند . مثل : نوآوری ، گسترش افزایش سهم بازار – بازار بیشتر

3 -Distribution  Channel

دستگاه   ATM ، افراد ، مغازه ، اینترنت ، جشنواره ها ، تلویزیون ، رادیو

           4-Customer relationship

از طریق یک SPOC  (single point of contact) امکان ارتباط مشتری با ایرانسل فراهم شد . SPOC   :  یعنی یک نقطه منفرد تماس برای هر مخاطب جهت انتقاد یا پیشنهاد در نظر گرفته است.

Revenue stream -5

شارژ به شکل Pre-paid

3- Key Resource

در این بخش منابع کلیدی لازم برای Business Model  ، نحوه تامین منابع ، شیوه خلق ارزش توسط منابع بررسی می شود .

منابع شامل:

1-   فیزیکی : ساختمان ، تجهیزات

2-   فکری : برند ، اختراع ، مجوزها ، حق کپی

3-   منابع انسانی

4-   منابع مالی

مثال :

Key Resource   های شرکت ایرانسل

1-   فیزیکی : شبکه گسترده ای از آنتن ها ، دکل ها ، زیر ساخت ارتباطی ، نمایندگی

2-   فکری : مجوز شرکت مخابرات ، ایده متخصص ها ، فرایندهای بازارو بازاریابی

3-   انسانی : متخصصین

4-   مالی : فروش اوراق ، بورس ،اسپانسر ، مشارکت ، وام بانکی

تست جلسه دوم :

1)کدام یک از موارد زیر جزء اجزاء BM  نمی باشد ؟

1)Key Partner


3) Value Proposition

4)Revenue Sream

2_کدام گزینه درست است ؟

1)محل تلاقی Value chain  را Value Cluster گویند .

2) به مجموعه چند Value chain،Value Cluster گویند . 

3)به مجموعه چند Value point ، Value Clusterگویند .

4) به مجموعه چند Value chain، Value Network گویند .

جواب :

سوال 1: 3   سوال 2 : 2


+ نوشته شده در  جمعه سوم تیر ۱۳۹۰ساعت 22:45  توسط مرجان مقدم  | 

Session 1:

مدل کسب و کار  ‌Business  model

در این درس سه سایت به عنوان مرجع معرفی می شود که هرکدام جهت تدریس بخش خاصی از این درس مورد استفاده قرار می گیرند:

1-   مرجع اول :

 این سایت به عنوان یک خط کش ارزیابی Business  model  مورد استفاده قرار می گیرد.بعبارتی در این سایت یک خط کش وجود دارد که به آن خط کش کیفیت Business Model  گویند . 6 معیار ارزیابی Business Model  درآن قرار دارد .با آدرس زیر وارد سایت شده و 6 معیار ارزیابی را مطالعه کنید:     بعد     Entrepreneurship     بعد   Business Model

6 معیار عبارتند از:

1-Value proposition

2-Market segment

3- Value chain structure

4-Revenue generation and margins

5- Position in value network

6- Competitive a strategy

2-   مرجع دوم :

در این سایت دسته بندی Business  modelهای تحت وب توسط پروفسور راپا  معرفی شده است .

   3- مرجع سوم :   

در این سایت عبارتBusiness  model  را search  کنید . اکثر مطالب این سایت براساس پایان نامه دکترای آقای الکساندر استروالدر(Osterwalder ) است .انواع  BM های دنیا ، ویژگیهای آنها، یک بوم طراحی BM ، اینکه چگونه BM تولید می شود ، همگی دراین سایت توضیح داده شده است .

·      گزارشی هرساله توسط دانشگاه مدیریت MIT  در آمریکا تهیه می شود ( از سال 2002 این کار شروع شده ). در این دانشگاه آقای جک ولش که سهام شرکت جنرال الکتریک را توانست 1000 برار کند و بعد از آن عنوان مدیر قرن را بخود اختصاص داد تدریس می کند .این دانشگاه با چنین سابقه ای وداشتن استادان برجسته دنیا 1000 کسب و کار برتر را بررسی می کند و در جدولی اعلام می کند کدام کسب و کار ها در آمریکا از کدام کسب و کارهای دیگر بهترهستند . مثلاً خیلی ها شنیدیم که در آمریکا کسی دیگر کار تولید انجام نمی دهد ، یا مثلاً می خواهیم بدانیم که اقتصاد آمریکا چقدر مبتنی بر دلالی است ؟ یا علاقه مندیم حدس بزنیم که گوگل،Wikipedia ،شرکت گارتنر،....چطور پول در می آورند ؟ در این Document مدل های کسب وکار به 16 دسته تقسیم شده اند که در جلسات آینده مفصل به توضیح آن می پردازیم .

دریک کلام Business model  نحوه ادامه حیات یک کسب و کار یا بعبارتی اینکه چگونه یک کسب و کار پول در می آورد را مشخص می کند .

مدل کسب و کار :

یک پاراگراف متن است که مشخص می کند  یک کسب و کار ، براساس ورودی های فنی ، چگونه اقدام به خلق خروجی اقتصادی می کند .

Business model یک ورودی فنی دارد که براساس آن ورودی فنی ، یک سری پردازش هایی را انجام می دهند و خروجی اقتصادی تولید میکند .

مثلاً خیلی ساده بخواهیم مثال بزنیم : فرض کنید یک  نفر آش پختن بلد است و می گوید ورودی فنی من آش پختن است ، حال چطور می توانم از این ورودی فنی پول دربیاورم ؟ ممکن است این فرد بگوید پس از پختن آن را در پارک می فروشم ، ممکن است در نظر ما Business model کاملی نباشد ولی برای آن فرد خروجی اقتصادی در نهایت پول است . حال ممکن است فرد دیگر هم با همین ورودی فنی آش پختن بگوید من آن را در ظروف مخصوصی به شکل کنسروکه مثلاً این قابلیت را دارد پس از باز شدن درب آن گرم شود به مشتری آش می فروشد و این آش را در سوپرمارکتها عرضه می کند . به این صورت هر دو نفر دارای یک ورودی فنی بوده اند ولی خروجی اقتصادی نفر دوم با نفر اول بسیار متفاوت است . این یک تعریف بسیار ساده از Business model بود .  

می خواهیم در حوزه بانکداری الکترونیک ، با روشRazor-blade عمل نماییم. فکر می کنید چگونه می توان این کار را انجام داد ؟ 

مثلاً باشگاه سپهر برای بانک صادرات – مثلاً باشگاه می گوید اگر عضو شوید می توانید هر کجا که خرید کردید تخفیف هم بگیرید و در عین حال عضویت در این مجموعه هم رایگان است . به این صورت پس از مدتی باشگاه سپهر برای بانک Customer base  ایجاد می کند و مثلاً 13 میلیون نفر مشتری در آن عضو می شوند .حال این سوال مطرح می شود که پس از کجا درآمد زایی می کند ؟ در اینجاست که به سمت  مشتریانی می رود مثل آجیل تواضع و پیشنهاد می دهد که شما می توانید وارد بازار ما شوید و از Customer base  ما استفاده کنید ولی یک حق عضویت ماهانه یا سالانه باید پرداخت کنید . به این صورت هر دو طرف سود می برند .

روش Razor-blade بیشتر برای حوزه خدمات کارایی دارد .

روش Razor-bladeدر حوزه آموزش :

فرض کنید می خواهیم این روش را برای مدیریت صنعتی انجام دهیم .چگونه؟

مثلاً مدیریت صنعتی یک سری دوره های رایگان برگزار می کند و پولی هم هیچ وقت نمی گیرد . ولی بعد از مدتی ، در در و دیوا رتبلیغات می چسباند و به شرکتها هم اعلام می کند که روزانه حدود 5 هزار نفر در این مکان رفت وآمد دارند و ما هم یک سری فضاهای تبلیغاتی داریم و شرکتها می توانند در این فضاها تبیلغات خود را نصب کنند . یا مثلاً یک سری سمینارهایی برگزار می کند و در آن یک کتاب خاص و ویژه معرفی می شود که فقط در مدیریت صنعتی به فروش می رسد و بجای 5 هزار تومان 7 هزار تومان فروخته می شود . و به این صورت یک رشد تقریباً 50% ایجاد می شود .

Business Plan

یک سند است که مشخص می کند ، نحوه عملیاتی کردن Business Model چگونه است  ودارای 7 جزء اصلی است . می توانید برای اطلاعات بیشتر به سایت مراجعه کنید و Business Plan (BP)های مختلف را مطالعه نمایید. در BP نموداری به نام Break-even analysis (lost profit) که تحلیل نقطه سربه سر سود و زیان است رسم می کنند .

بعد از آماده سازی Business Modelبايد يك Business Plan‌‌‌آماده شود:          

اجزاءBP شامل :

۱. Executive Summery : يك صفحه اولين برگ ولي آخر همه نوشته ميشود.

۲. Company Summery : خلاصه اي در مورد شركت و نحوه راه اندازي .

۳. Product/Service : سرويس يا محصول.

۴.Market Analysis: رقبا - سهم بازار - شيوه ورود - Market segment-. . .

۵. Strategy & Implement: تمام استراتژيها در اينجا جمع ميشود.

۶.Web plan : طرح وب(نحوه اخذ فضا - نحوه توليد سايت )

كسب و كارهاي سنتي اين بخش را ندارند.

۷.Management Summery : خلاصه اي در مورد مديران.

۸ .Financial Plan : شيوه هاي تامين مالي - محاسبه نقطه سر به سر - نرخ بازگشت سرمايه و ميزان سرمايه گذاري ثابت و متغير ، ،

در این قسمت بحث هایی مطرح می شود :

1)    جایگاه رهبری در Business model

2)    جایگاه تغییر و مدیریت تغییر در Business model

3)    شیوه مدیریت تضاد ها درBusiness model

شیوه رهبری :

در خصوص رهبری چه اطلاعاتی دارید ؟

جدولی داریم که چند Style  رهبری در آن وجود دارد .

رهبری همیشه برای سازمانها نیست بلکه بعضی اوقات برای جامعه و حتی انسانها هم هست .

مدیریت استرس در Business Model

هرگاه بخواهیم BM یک سازمان را تغییر داده و یا  BM  از ابتدا ایجاد کنیم دو دسته استرس در مجموعه افراد آن سازمان ایجاد میشود: منفی و مثبت

 Di-Stress  (منفی) :مدیریت در هنگام تغییر و یا پیاده سازیBM

Eu-Stress  (مثبت) :توسعه داده و ازآن بهره گرفته شود.

مدیریت استرس :شاخه مدیریتی و شاخه روانشناسی

روشهای مدیریت استرس :فیزیکی و معنوی

استرس منفی همواره در زمینه تغییر BM باید مورد توجه بوده و کنترل شود

استرس مثبت اگر کنترل شود میتوان بهره بیشتری را و افراد زیادتری را با خود هم مسیر نماییم.

استرس میتواند باعث ترس کندی حرکت در سازمان و مقاومت و مخالفت و شورش و . . . بشود

مشاوره ای




افزایش استرس

 برای مدیریت استرس در پیاده سازی BM توصیه میشود ساختار رهبری را بجای دیکتاتوری بر روی روشهای مشارکتی مشاوره ای و یا دستوری متمرکز کنیم .لازمه انجام این کار تغییر در محدوده کوچک و با توجه به فرهنگ و فرهنگسازی است.

چند تکنیک مدیریت استرس در کسب و کار :

دو دسته تکنیک داریم

الف:روحی :

توسعه فعالیتهای مشارکتی در سازمان

داستانگویی و بررسیCase Stady

نمونه های مشابه در سازمان

تصویرسازی و توسعه دیدگاهها

تقویت روحیه به شیوه های گوناگون

ب:فیزیکی :

نوع آشامیدنی سازمان

نوع مواد غذایی سازمان


شیوه های رهبری گامهای تغییر BM  و . . . نیز در کاهش اثر دارند.

مثال ساده :

بستن کمربند ایمنی در کشور

فکر می کنید اگر بخواهند در کشور بستن کمربند ایمنی اجراء شود چه طور باید انجام شود ؟

آیا باید فرهنگ سازی شود ؟ آیا باید به زور متوسل شوند ؟

در رهبری ماتریسی داریم به نام ماتریس رهبری که به آن رهبری اقتضایی هم گویند . محدوده تغیرات متفاوت است ، گاهی ما میخواهیم یک تغییر کوچک در محدوده کوچک ایجاد کنیم و گاهی برعکس ما خواهان یک تغییر بزرگ در محدوده بزرگ هستیم . بسته به اینکه کدام تغییر را خواستاریم نوع رهبری هم متفاوت می شود .

مثال :

به کارکنان یک سازمان می گویند از این به بعد که وارد سازمان میشوید باید یک آرم مخصوص سازمان را روی کت خود بزنید . این یک تغییر کوچک است که مشارکت افراد را می طلبد و نیازی به اجبار نیست ولی یک زمانی به این کارکنان می گویند از این به بعد ساعت شروع کار مثلاً از  6 صبح است و مدل حضور و غیاب هم مثلاً تغییر کرده و باید اثر انگشتی شود و ....... این تغییر دیگر کوچک نیست .

در جدول زیر مشاهده می کنید که 4 نوع Style  مشارکتی ، دستوری ، همکاری و دیکتاتوری وجود دارد . یک مدیر وقتی اینها را یاد می گیرد ، همواره این فرمول ها در ذهنش وجود دارد و وقتی در محیط قرار می گیرد بر اساس فرمول های تغییر ، سازمان را رهبری می کند . خیلی اوقات شیوه های رهبری تغییر می کند .مثلاً از دیکتاتوری یا دستوری به سمت مشارکتی رهبری می شود .

یکی از فرمول های تغییر فرمول  ADKAR است .


Awareness : A (اطلاع رسانی کردن )

Desire  :D(تمایل ایجاد کردن )

Knowledge   : K(دانش دادن )

(توانایی ایجاد کردن )Ability: A

(ثبات )Re-forcement :R

سوال  :

چطور یک کودک که دندانش رامسواک نمی زند  تبدیل کنیم به کسی که مسواک بزند؟

بر اساس فرمول ADKAR 1) ابتدا به او در مورد فواید مسواک زدن اطلاع رسانی می کنیم و همین طور در مورد اینکه اگر مسواک نزند چه بلایی سر دندانها می آید و ......(اطلاع رسانی کردن ).2) به او Desire  مثبت یا منفی می دهیم . مثبت : مثلاً مسواکی برای او می خریم که سرش عروسک دارد .منفی : مثلاً به او می گوییم اگر مسواک نزنی نمی توانی کارتن ببینی (تمایل ایجاد کردن ). 3) نحوه مسواک زدن را به کودک آموزش می دهید(دانش دادن ) .4) مدتی دستش را میگیرید و با او مسواک می زنید(توانایی ایجاد کردن  ). 5) تا مثلاً 5 سالگی هر شب از او سوال می کنی ، مسواک زده یا خیر . (ثبات )

نکته :

تا 3 تا از این 5 فاکتور هابه حدود 50% نرسد  ، تغییر انجام نمی شود.

عین همین مثال در سازمان ها هم وجود دارد . در سازمانی که می خواهیم تغییر ایجاد کنیم ، مثلاً می خواهیم دیگر Direct sell  عمل نکنیم بلکه از Web هم استفاده کنیم باید دانش آن را در سازمان ایجاد کنیم . پرسنل را آموزش دهیم تا کار با Web را بیاموزند، مدتی با آنها تمرین کنیم  وبعد اقدام به خرید تجهیزات مربوطه بکنیم و ..........

تست :

1- فرض کنید می خواهید به کودک خود مسواک زدن را یاد دهید ، به نظر شما اینکه تا چند سال اول هر شب از او سوال کنیم که مسواک زده یا خیر . کدام مرحله از فرمول تغییر می باشد ؟

1)Knowledge                  2) Awareness     3) Desire    4) Re-forcement

2-کدام تعریف business plan  می باشد ؟

1)یک سند است که مشخص می کند یک کسب و کار چگونه خلق خروجی اقتصادی می کند .

2)یک پاراگراف متن است که مشخص می کند نحوه عملیاتی کردن BM  چگونه است .

3)یک پاراگراف متن است که مشخص می کند یک کسب و کار ، بر اساس ورودی های فنی چگونه اقدام به خلق خروجی اقتصادی می کند .

4)یک سند است که مشخص می کند ، نحوه عملیاتی کردن BM چگونه است .

جواب : سوال 1: 4     سوال 2: 4



+ نوشته شده در  جمعه سوم تیر ۱۳۹۰ساعت 22:44  توسط مرجان مقدم  | 

جلسه سوم و چهارم

گارتنر: يكي از موسسات بسيار معتبري است كه مطالعات اقتصادي انجام مي دهد و به توصيه‌هايي كه مي كند معروف است. بيزنس مدل اين موسسه كسب درآمد براساس پژوهش است معمولا" چشم انداز عرصه آي تي را در ۵ سال آينده بيان مي كند. براي مثال توصيه اش به كمپاني appele اين بوده كه عرصه سخت افزار را رها كند.

گارتنر ابزارهاي تحليل خودش را دارد. برخي از توليد كسب درآمد مي كنند، برخي از مشاوره و ... گارتنر از پژوهش و جمع آوري اطلاعات و پردازش آن كسب درآمد مي نمايد.

نوع شرکت

سهامی عام



شعبهٔ مرکزی

استمفورد، کانکتیکات

افراد مهم

جین هال (مدیر عامل و رییس هیات مدیره)
کریستوفر جی لافوند (مدیر مالی)




۱۱۳۹٫۸۰ میلیون دلار امریکا (۲۰۰۹)

سود خالص

۸۲٫۹۶ میلیون دلار آمریکا (۲۰۰۹)

دارایی کل

۱۲۱۵٫۲۸ میلیون دلار آمریکا (۲۰۰۹)

تعداد کارکنان

۴۴۰۰ نفر (۲۰۱۰)


 از نظر در آمد گارتنر برابر است بانك پاسارگاد در ايران كه در حوزه بانكداري فعاليت مي نمايد.

جهت كسب اطلاعات بيشتر در اين مورد ،مراجعه شود به :

براي كسانيكه كارشان جمع آوري اطلاعات است بد نيست اين موضوع را جستجو كنند : Invisible web

در واقع با بهترين موتور جستجويي كه مي شناسيم بيش از 10% از محتواي اينترنت در مورد موضوع مورد نظرمان را نمي توانيم پيدا كنيم.

در سايت روبرو نام چندين Invisible web معروف را نوشته است : 

اين كار معمولا" توسط دانشگاهها انجام مي شود.

حال به بررسي ‌‌‌‌‌‌بيزنس مدل كمپاني زينگا مي پردازيم :


روند توليد كسب و كارها در گذشته:

قبل از سال 1990 :

1- هدف‌گيري هدف‌گيري هدف‌گيري آتش

از 1990 به بعد روند عوض شد:

2- آتش آتش آتش هدف‌گيري آتش

بنابراين نبايد خيلي انتظار داشت كه صاحبين بيزنس هاي موفق بسيار مطالعه و تحقيق كرده باشند و بسيار محتملتر است كه براساس آزمون و خطا كسب و كارهاي متفاوتي ايجاد كرده و شكست خورده اند و در نهايت در يكي از آنها موفق شده اند.

نگرشي بر بيزنس مدل كمپاني Symantec:

كسب و كار


خروجي اول

خروجي دوم


دانش توليد برند-دانش فني در زمينه امينت – قدرت نياز سنجي بازار – توانايي سگمنت كردن بازار – دانش بازرگاني - خلاقيت

اعتبار و شهرت – افزايش سهم بازار


شبكه فروش : بيش از 000/50 شريك تجاري در تمام دنيا

بازار هدف : security market & the strategy software market

زنجيره فروشندگان : OEM- ISPs- Retailers & online stores

يكي از نمونه هاي توسعه : خريدن كمپاني Veritas در سال 2005 كه Leader supplier در بازار Storage software بود.

دلايل اصلي رشد : Research & Developing

Offering :

به ارزش خلق شده توسط يك كسب و كار، براساس زيرساخت دانش و ورودي‌هاي فني سازمان، offering مي‌گويند.

1- محصول




نكته: براي كسب و كارهاي نوپا بهتر است از خدمت شروع و آرام آرام به محصول رو ‌آورند.

اگر در موتورهاي جستجو Service Economy را search كنيد مثالهاي بسياري براي كسب و كارهاي مبتني بر خدمت مي يابيد.

مثال : موسسه محك يك NGO است. نه چيزي مي فروشد و نه خدماتي مي دهد و درآمدش از طريق گردهمايي انسانهاي نيكوكار است.


Service Economy : توليد ناخالص ملي است كه نشان مي دهد هر كشوري چند درصد از خدمات به دست مي آورد و چند درصد از ...

GDP يا Grost Domestic Production همان سود ناخالص ملي است كه براي تمامي كشورها ثبت شده است. كه از سه بخش تشكيل شده است : توليد - مواد اوليه - خدمات

مثلا" انگلستان 65% درآمدش از خدمات كسب مي گردد.

نكته : براي يافتن كلمات كامل اسامي مخفف لطفا" به سايت زير مراجعه فرمائيد :



(مخفف نام اسم‌ها را توضيح داده‌است)


سايت ديگري كه مي توانيم توضيح درخصوص Abbriviation بيابيم : است .

پيش بيني مي شود در سال 2020 بيشتر كسب و كارها خدماتي است و خانمها سهم بسياري در آن دارند.

در يك كسب و كار شناسايي offering آن مجموعه از روش‌هاي زير امكان‌پذير است :

service cataloge : از طريق service catalog كسب و كار كه كاتالوگي است كه در آن ليست خدماتي كه ارائه مي شود وجود دارد. پيش بيني مي شود آينده دنيا مبتني بر خدمات است.

شامل : نام سرويس - مشخصات سرويس - مخاطبان و قيمت

مفهوم (service pipeline) چيست؟ در برخي كمپاني ها يك مجموعه از افراد دور هم مي نشينند و سرويس و خدمات ايجاد مي كنند. مثلا" در ايرانسل : انتخاب آهنگ پيشتاز - بسته هاي ۵۰ تايي SMS رايگان و ...

سرويس‌ها را هميشه نبايد زنده نگه‌داشت.

بايد در قسمت نام سرويس، نام انواع سرويس هاي مختلفي را بنويسيم و بهتر است كه سرويس‌ها را بيشتر كنيم ولي دليل نيست كه خيلي بزرگش كنيم بايد كيفيت را بيشتر كنيم. گاها" لازم است برخي خدمات را حذف كنيم.

يكي از نشانه هاي كسب و كارهايي كه دارند خوب رشد مي كنند اين است كه بعضي از خدمات ديگر ارائه نمي گردد.

نام سرويس

مشخصات سرويس






ارسال 50 بسته رايگان



تغيير آهنگ اول تماس


منشي تلفني

جوانان نيمه مذهبي

Service pipeline : اين ساختار وظيفه توليد انواع سرويس را برعهده دارد.

بازار رقابتي كامل چيست؟

بازار رقابت کامل، بازاری است که تعداد زیادی تولیدکننده و مصرف‏کننده بر سر یک کالای همگن و خاص به داد و ستد می‏پردازند. در این نوع بازار سهم هر تولیدکننده از تولید آن کالای خاص اندک است، مثلا یک تولیدکننده درصد بالایی از سهم بازار را در اختیار ندارد. در نتیجه هیچ تولیدکننده‏ای نمی‏تواند با استفاده از کم و زیاد کردن تولیدش روی قیمت بازار تاثیر بگذارد. قیمت کالا در بازار رقابتی به صورت یک داده است. اگر تولیدکننده‏ای کالای خود را با قیمتی بالاتر از قیمت بازار ارائه کند‌، خریداری نخواهد داشت و اگر با قیمتی پایین‏تر ارائه کند‌، تمام کالایش به سرعت فروش خواهد رفت. در هیچ کدام از این دو مورد دیگر فروشندگان واکنشی نشان نخواهند داد. بازار رقابت کامل بر اصول زیر استوار است:رفتار عقلایی؛ یعنی از تولیدکننده انتظار می‏رود که برحسب رفتار عقلانی به‌دنبال حداکثر کردن سود باشد و از مصرف‌کننده انتظار می‏رود به‌دنبال بیشترکردن مطلوبیت خود باشد. اگر غیر از این باشد رقابت مفهومی نخواهد داشت.اطلاعات کافی عرضه‏کننده و تقاضاکننده از شرایط بازار؛ تمام افرادی که در این نوع بازار هستند‌، باید از تمام شرایط بازار مانند قیمت فروش همه عرضه‏کنندگان و کیفیت کالاها اطلاع داشته باشند. در غیر این صورت ممکن است یک عرضه‏کننده، کالای خود را با قیمت بالاتر و با کیفیت پایین‏تر نسبت به دیگر عرضه‏کنندگان به فروش برساند.عدم برتری و ترجیح؛ به این صورت که توسط یک مصرف‏کننده به دلایلی غیراقتصادی مانند شهرت یک شرکت یا روابط انسانی یا رفتار فروشنده ترجیح به‌وجود آید، این ترجیح باعث نقض بازار رقابت کامل می‏شود.جابجایی سریع عوامل تولید؛ به این صورت که اگر قیمت کالا پایین‏تر از هزینه متوسط تولید قرار گرفت و تولیدکنندگان دچار ضرر شدند‌، تولیدکنندگان بتوانند به سرعت عوامل تولید خود را به بازاری دیگر منتقل کنند و همینطور اگر قیمت کالا بالاتر از هزینه‏های متوسط تولید قرار گرفت‌، تولیدکنندگان دیگر از بازارهای دیگر بتوانند به سرعت عوامل تولید خود را به این بازار بیاورند. عدم سرعت در جابه‌جایی عوامل تولید باعث کند شدن مکانیسم بازار می‏شود. جابه‌جایی بر طبق این مفروضات ادعا می‏شود که در این نوع بازار قیمت برابر با حداقل هزینه‏های متوسط تولید است و از آنجا که منحنی هزینه نهایی نیز در پایین‌ترین نقطه منحنی هزینه متوسط تولید را قطع می‏کند‌، در نتیجه با هزینه نهایی نیز مساوی است.بنابراین قیمت در بازار رقابت کامل هرگز نمی‏تواند در دراز‌مدت بالاتر یا پایین‏تر از حداقل هزینه متوسط تولید باشد. هرگاه قیمت بالاتر از هزینه متوسط تولید قرار بگیرد به علت آنکه سود در این بازار زیاد می‏شود‌، دیگر تولیدکنندگان از بازارهای دیگر وارد این بازار می‏شوند و ورود عوامل تولید به این بازار تا جایی ادامه می‏یابد که نهایتا به سبب افزایش عرضه قیمت کاهش یافته و به اندازه حداقل هزینه‏های متوسط تولید می‏رسد و همین‏طور اگر قیمت کالا پایین‏تر از متوسط هزینه تولید قرار بگیرد‌، تولیدکننده‏ای که قیمت بازار برایش زیان‌آور می‏شود بازار را ترک نموده و با کاهش عرضه‏کننده و عرضه‌، قیمت به جای قبلی خود بازمی‏گردد.در نتیجه قیمت کالا در بازار رقابت کامل در درازمدت به علت آنکه برابر با حداقل هزینه متوسط تولید است‌، سود متعارف تولیدکننده و منافع مصرف‏کننده را در بر دارد.

يكي از شرايط بازار رقابتي : مشتريان تمام رقباي شما را كاملاً مي‌شناسند.

service pipeline : اين ساختار وظيفه توليد انواع سرويس را برعهده دارد.

تعداد سرويس خلق شده

Created service

تعداد سرويس هاي بازنشسته

Retired service

ارزيابي يك service pipeline موثر:

به دو دسته معيار وابسته‌است:

1- Enabler (توانمندساز)

2- Out-come (خروجي – نتايج)

در يك service pipeline معيار توانمند ساز مي تواند :


1- استراتژي خوب

2- افراد قدرتمند

3- فرآيندهاي مناسب

و 4- ابزار مناسب باشد.


بايد background افراد اصلي در هر بيزنس را بررسي و استخراج كرد مثلا" در چه رشته اي فارغ التحصيل شده اند و در كدام نشريه نامشان آمده است . چه تعداد نوآوري و خلاقيت داشته اند؟ براي اين كار مي توانيم به سايت uspatent مراجعه نماييم.

(تمام نوآوري ها و اختراعات در آن نوشته‌شده)

در سال گذشته 8000 نوآوري مربوط به شركت sony بوده است. همچنين 1000 نوآوري به نام google ثبت شده است.

داشتن نوآوري به تنهايي كافي نيست چرا كه فردي كه اولين بار خلاقيت بزرگي در زمينه رانندگي امن داشت بدون قرار گرفتن در محيط مناسب با فرآيند هاي خوب موفق نشد . از سال 2005 بر روي رانندگي امن پروژه هايي انجام شده است. پروتكلي وجود دارد به نام VII كه در آمريكا و اروپا قرار دارد. در تمام دنيا كلا" دو پروژه موفق در اين زمينه انجام شده كه يكي مربوط به كاليفرنيا و دگري مربوط به ژاپن است. شايان ذكر است مسئول پروژه كاليفرنيا آقاي شريف صالح (ايراني هستند) هستند .

safe driving

2 پروژه موفق


مثال ترافيك:

فرآيندهاي مناسب بسيار مهم است و اگر افراد هم مناسب باشند كافي نيست.

خيلي وقت‌ها افراد و فرآيندهاي مناسب وجود دارد ولي ابزارها در آن عرصه وجود ندارد. بنابراين افراد نخبه حتما" بايد در يك فرآيند خوب قرار بگيرند تا بازدهي خوبي داشته باشند. ممكن است ابزار گاهي قانوني – فني يا حمايتي باشد.

ابزارهاي قانوني، حمايتي، فني


ابزار خوب

فرآيندهاي مناسب


در ايران خودرو:

Enabler (توانمندساز)

استراتژي كمپاني تويوتا توليد ماشن هاي كم مصرف بوده است.

Out come :

نتايج مالي : يعني چقدر فروخته‌ام 59000…

نتايج مشتريان : ديد مشتري نسبت به محصولم

نتايج استراتژيك: سهم بازار، تعداد نوآوري‌هايم، تعداد شركتهايي كه خريداري كردم، تعداد شركتهايي كه ايجاد كرده‌ام.

در سايت www.mindtools

¬ نوآوري در زمينه offering :

براي داشتن يك مكانيزم offering مناسب و كارآمد بايد از روشهايي استفاده كرد . يك روش نوآوري در اين حوزه SCAMPER است.


SCAMPER مخفف يك عبارت


Substitute كف دستشويي- صابون و دستشويي

Combine تركيب چند محصول خدمت




Put to other use

Eliminate / modify

Re-arrange / reverse

زمان‌بندي SMS


Improving Products and Services

The usual "covering" property of this clock case has been reversed.

© iStockphoto/aladin66

SCAMPER is a checklist that helps you to think of changes you can make to an existing product to create a new one. You can use these changes either as direct suggestions or as starting points for lateral thinking.

Developed by Bob Eberle, the changes SCAMPER stands for are:

· S – Substitute – components, materials, people.

· C – Combine – mix, combine with other assemblies or services, integrate.

· A – Adapt – alter, change function, use part of another element.

· M – Modify – increase or reduce in scale, change shape, modify attributes (e.g. colour).

· P – Put to another use.

· E – Eliminate – remove elements, simplify, reduce to core functionality.

· R – Reverse – turn inside out or upside down, or use Reversal.


As an example, imagine that you are a manufacturer of nuts and bolts, and you were looking for new products. SCAMPER would give you:

· Substitute – use of high tech materials for niche markets, such as high speed steel? Carbon fiber? Plastics? Glass? Non-reactive material?

· Combine – integrate nut and bolt? Bolt and washer? Bolt and spanner?

· Adapt – put Allen key or Star head on bolt? Countersink head?

· Modify – produce bolts for watches or bridges? Produce different shaped bolts (e.g. screw in plugs)? Pre-painted green bolts?

· Put to another use – bolts as hinge pins? As axles?

· Eliminate – Eliminate nuts, washers, heads, thread.

· Reverse – make dies as well as bolts, make bolts that cut threads for themselves in material.

Using SCAMPER here has helped you define possible new products. Many of the ideas may be impractical or may not suit the equipment used by the manufacturer. However some of these ideas could be good starting points for new products.

Substitute : جايگزين كردن محصولي با محصول ديگر مثل كف دستشويي با صابون دستشويي

خدمت combine : تركيب دو خدمت يا محصول با چند خدمت يا چند محصول. بعضي از Combine ها ديده مي شود و برخي ديگر پشت پرده هستند. ليزينگ ها نوعي Combine محسوب مي شوند.

كارت سپهر: با فروشگاهها هم combine شده‌است.

بنا براين Combine ها انواع دارند:

1- مستقيم

2- پشت پرده

Combine كردن: مثل خريد دستگاه فكس، اسكنر، پرينتر

Adapted : محصولي را از جاي ديگر بكار بگيريد.

مثال: راه‌اندازي سرويس تاكسي سرويس در شهرستانها:

سرويس كتاب اول را الگوبرداري از كشورهاي خارج و راه‌اندازي در ايران

Magnify كردن: بزرگ كردن يك سرويس يا محصول

ارسال 20 sms رايگان

Gmail : افزايش حجم download

Put to other use : بكار بردن يك محصول يا خدمت براي قصد ديگر (كسب و كار از آن منتهي شود)

Java : شروعش براي چراغهاي راهنمايي و رانندگي، ولي امروزه در عرصه اينترنت بكار مي‌رود.

فال گيري

براي ترجمه


راي گيري

: موتورهاي چمن‌زني براي

از sms براي ترجمه استفاده كنيد.

Eliminate : با حذف كردن بخشي به‌منظور افزايش كارايي (سوددهي)


Reverse /arrange

مثال شامپوهايي كه برعكس شد و تبديل به يك محصول جديد شد.

يا پرداخت قبوض از طريق اينترنت بانك.

(جايگاه مناسب در offering خيلي مهم است)درجايگاه ارزشي خودم باشم و نه در جايگاه ارزشي بغلي .

Re- arrange : تغيير شكل و قيافه مثل پمپي شدن خمير دندانها

در offering مهم است كه تمام كارهايي كه انجام مي‌دهيد مناسب با ارزش‌هايتان باشد.

Segments :

بطور كلي Value براساس 2 جزء اصلي تشكيل مي‌شود:

%30 1) resource منابع ديدگاه به انسان (منابع انساني) ساختمان، ميز، ماشين‌آلات

%70 2) Capability قابليت ديدگاه به انسان (سرمايه انساني) مهارت، تجربه، دانش، فرايند، استراتژي

اولي راحت تر خريداري مي گردد. ولي دومي اثرگذارتر است. انسانها جزء هر دو تا مورد بالا هستند.

آيا سگمنت هاي گوناگون مشتريان به انواع متفاوتي رابطه نياز دارند؟ پاسخ مثبت است.


بله در واقع هر گروه از مشتريان نيازهاي خود را دارند.


70% capability 30% Resource

قابليت منابع


سئوال : Customer segment رايانه پيوند چيست؟

پاسخ : علاقمندان به ICT – كارآفريني – مديريت

علاقمندان به ادامه تحصيل در دانشگاههاي خارج از كشور

علاقمندان به فعاليتهاي مشاوره اي و حوزه مديريت و ...

صفات 20%


ترجيح 30%


درك 50%

بعد بايد وزن براي آنها گذاشت.

بعد وزن براي perception را 50% و preference 30% و attribute را 20% در نظر مي‌گيريم.







5/3 (6* 50%)

تحليل خوب از سگمنت هاي مختلف بسيار مهم است. سگمنت هاي مختلف بسته به حجمشان و علايقشان داراي قدرتهاي متفاوتي هستند. سگمنت اگر خوب نباشد كشش مناسبي براي كالاي مورد نظر ما نخواهد داشت.

شركت‌هاي credit reporting service :

بانك‌ها با اين شركتها كار مي‌كنند و اعتبار جايي را كه مي‌خواهند با آن كار كنند از آن شركت درخواست ميكنند. اين شركتها با كشورهايي كه درك درستي از perception آن خدمت ندارند كار نمي كنند.

Customer segment

Channels :

1000 نفر

¬ به ضريب كششي هر كانالي CE گويند.

70 million




در اينجا اين بحث مطرح است كه : مشتري دوست دارد از چه كانالي به آن برسيم.

با هر يك از Customer segment هايمان چگونه بايد رفتار كنيم و چگونه مشتريانمان را حفظ كنيم.

هر يك از راههاي رسيدن به مشتري يك ضريبي دارد.

بانك گرامين (بانك فقرا) در بنگلادش : ( استاد اقتصاد)

¬ روش‌هاي براي بانكداري اسلامي ارائه مي‌دهد.

¬ مثال: كسي كه فوت مي‌كند ديگر بازماندگان نيازي به بازپرداخت ندارند.

حدود 70% از بنگلادشي‌ها كه از اين بانك وام گرفته‌اند از خط فقر فرار كردند.

در سال 2010 سابقه (جزوه ارزش‌هاي اسلامي)

توضيحاتي درخصوص بانك گرامين :

گرسنگی در جهان آن هم در قرنی که به لحاظ رونق و رفاه بی‌سابقه است، یکی از بدترین و زشت‌ترین اتفاقات است.

اما بدتر این است که ما این معضل را پذیرفته و اغلب معتقدیم کار چندانی نمی‌توان برای از بین بردن آن انجام داد.

یکی از افرادی که این باور را نداشته و کارهای برجسته و درخشانی در کاهش فقر انجام داده، محمد یونس- اقتصاددان بنگلادشی و برنده جایزه نوبل صلح در سال 2006- است که تجربه موفق آن در این نوشتار مورد توجه قرارگرفته است.

محمد یونس در سال 1940 در روستای «باسوا»ی بنگلادش به دنیا آمد و دوران طفولیت خود را در همانجا سپری کرد. وی برای طی دوران تحصیلات ابتدایی و دبیرستان به روستای «چیتاکونگ» رفت و از همان جا بود که در دانشگاه «داکا» پذیرفته شد و چندی بعد نیز به سمت استادی اقتصاد همان دانشگاه رسید. او توانایی خود در زمینه تجارت و اقتصاد را با تأسیس «شرکت خودکفایی» همزمان با تحصیل در دانشگاه «داکا» نشان داد. محمد یونس همچنین موفق به دریافت بورس تحصیلی از دانشگاه «فندربیلت» ایالت تنسی ایالات متحده شد و مدرک دکترای اقتصاد را از این دانشگاه دریافت کرد.

اگرچه وی از خانواده‌ای مرفه بوده، اما درک ملموسی از فقر و قحطی دارد. او در طول زندگی خود بارها و از نزدیک شاهد بوده است که قحطی و گرسنگی چگونه جان هزاران تن از افراد بی‌بضاعت را در شهرها و روستاهای بنگلادش گرفته است.

وی معتقد است فقر مردم از تنبلی یا حماقتشان نیست، بلکه به خاطر نداشتن یک حامی مالی هر چند کوچک است، فقر یک مشکل ساختاری است نه شخصی.

محمد یونس در سال 1974 برای مبارزه با فقر بانک گرامین را تأسیس کرد. ‌ایده تأسیس این بانک وقتی به سراغ او آمد که بنگلادش با قحطی و گرسنگی دست به گریبان بود. وی در آن زمان به این نتیجه رسیده بود که می‌توان با اعطای وام‌های کوچک، کارهای بزرگی انجام داد که از عهده وام‌های بزرگ برنمی‌آید.

در سال 1976، دانشجویان او در دانشگاه چیتاکونگ و در جریان تحقیقات میدانی خود با زنی مصاحبه کردند که با چوب بامبو صندلی می‌ساخت، نتیجه بررسی‌ها نشان می‌داد که اگر به این زن وام اندکی برای خرید چوب بامبو داده شود قادر به ساخت هفته‌ای 10 صندلی است که سود اندکی دارد، اما در بهبود وضعیت زندگی او مؤثر است.

پروفسور یونس براین اساس نتیجه گرفت حتی میزان وام اندک متناسب با نیاز او می‌تواند نقش مهم و مؤثری در زندگی او و خانواده‌اش داشته باشد. وی نخستین وام را در سال 1976 پرداخت کرد.

او 27 دلار از پولی را که داشت به 42 نفر از روستاییان زنجیر ساز منطقه چویرا که در نزدیکی دانشگاه بود قرض داد تا با این مبلغ کم قادر به ادامه کار بوده و اندکی خود را از نکبت فقر خلاص کنند. بنابر این به اعطای این گونه وام‌ها ادامه داد و در مرحله بعد کلاس‌هایی را برای وام گیرندگان تشکیل داد تا به آنها بیاموزد چگونه با وام اندک وضعیت زندگی خود را اندکی بهبود بخشند.

محمد یونس در این مدت روش جدید خود را جایگزین روش بانک‌هایی کرد که وام‌های گزاف را به درخواست کنندگان ثروتمند می‌دادند و از دادن وام به درخواست کنندگان با مانده حساب بانکی پایین خودداری می‌کردند، حال آن که در این روش کم بودن میزان وام با دانش کم سرمایه‌گذاری فقرا سازگاری داشت و به افزایش تدریجی سود نیز کمک می‌کرد، بی‌آن که باعث هراس آنان از بهره بالا یا از پرداخت یک وام سنگین شود.

وی حاضر شد به کسانی وام بدهد که هیچ بانک تجاری به آنها وام نمی‌داد؛ زنان بیوه بی‌نوا، زنانی که شوهرانشان آنها را ترک کرده بودند، کارگران زمین‌های اربابان، رانندگان، رفتگران و حتی گدایان.

این وام‌ها که خرده اعتبار نام گرفت، به راه‌حلی عملی برای مبارزه با فقر روستایی در بنگلادش تبدیل و باعث الهام گرفتن نهادهای دیگر کشورهای در حال توسعه برای انجام برنامه‌های مشابه شد.

او با این باور که حتی فقیرترین مردم هم انگیزه و خلاقیت لازم برای شروع تجارت‌های کوچک دارند، وام‌های کم مبلغ، در حد وام‌های 12 دلاری را در اختیار مردم قرار داد. دریافت کنندگان وام، این پول‌ها را صرف کارهایی مثل خرید گاو شیرده، خرید چوب بامبو برای ساخت چهارپایه، خرید کاموا برای بافتن شال و یا دیگر فعالیت‌های درآمدزا می‌کردند. محمد یونس و بانک وی دقیقاً برخلاف بانک‌های بزرگ جهان عمل کردند که فقط به فکر اعطای وام به ثروتمندان هستند و فقرا را از یاد برده‌اند.

شاید محمد یونس هیچ‌گاه فکر نمی‌کرد این شیوه او روش نوینی را در بانکداری و مبارزه با فقر بنا نهد و وضعیت به گونه‌ای پیش برود که بانک گرامین یا بانک فقرای او اکنون به عنوان یک مؤسسه مالی قدرتمند، 1 درصد از تولید ناخالص ملی بنگلادش را از آن خود کند و این بانک در سال 1983 به بانکی مشهور شود که برخلاف سایر بانک‌ها در خدمت فقرا بوده و براساس اعتماد و همبستگی به کار و سرمایه‌گذاری می‌پردازد.

اکنون بانک گرامین 1084 شعبه در بنگلادش دارد و 12500 کارمند در این بانک‌ها مشغول به‌کارند. این در حالی است که 1/2 میلیون نفر از افراد کم بضاعت در 37 هزار روستای بنگلادش جزو دریافت کنندگان وام از این بانک هستند.

بانک گرامین روزانه 5/1 میلیون دلار، اقساط دریافت کنندگان وام را دریافت می‌کند و جالب آن که 94 درصد از وام گیرندگان زنان هستند و بنابر آمار منتشره از سوی بانک 98 درصد از وام‌ها به طور کامل به بانک بازگشته است که چنین امری در تاریخ بانکداری رکوردی بی‌نظیر محسوب می‌شود. روش بانک گرامین هم اکنون در 58 کشور از جمله ایالات متحده، کانادا، فرانسه، هلند، نروژ و نیز بیشتر کشورهای آسیایی، آفریقایی و آمریکای جنوبی در حال اجرا است.

محمد یونس می‌گوید: «هدف من از تأسیس این بانک ارایه روش نوینی از بانکداری بود که در خدمت مردم و تمرکز اصلی آن بر زنان کم بضاعت باشد. بانک‌های بزرگ وام‌های بزرگ به اشخاص بزرگ می‌دهند ولی ما وام کوچک به افراد کم بضاعت می‌دهیم، جالب است بدانید که برخلاف بانک‌ها که هزینه هنگفتی را به مشتری بابت ضمانت و سند تحمیل می‌کنند ما از مشتری به ویژه بی‌سوادها هیچ ضمانتی هم نمی‌گیریم.

به جای آن که مردم به ما مراجعه کنند این ما هستیم که با سفربه روستاها، فقرا را شناسایی می‌کنیم و به آنها وام می‌دهیم، بیشتر دریافت کنندگان وام ما، حتی جایی برای خوابیدن ندارند و در کل تفاوت زیادی میان ما و بانک‌های دیگر است که البته این تفاوت‌ اتفاقی نیست.»

برای تأمین اعتبار بانک جهت اعمال تجاری- اجتماعی به جذب سرمایه نیز نیاز است. از جمله این اقدامات تأمین مالی بانک، «طرح گرامینفون» است که شرکت نروژی تیلینور نیز در آن مشارکت 51 درصدی دارد. هدف این طرح حمایت از طریق اعطای امکانات مخابراتی به روستاهای دور دست کشورهای آسیایی و آفریقایی است. از اقدامات دیگر، طرحی به نام «گرامین دانون‌فود» است که از طریق مشارکت بانک گرامین با شرکت فرانسوی دنون اقدام به حمایت از تولید شیرخشک‌های ارزان قیمتی کردند که حاوی مواد مغذی و ویتامین برای معالجه کودکان فقیر مبتلا به کم خونی است.

موفقیت کار یونس را می‌توان در ارتقاء وضع زندگی و پیشرفت روحی و فکری خانواده‌هایی دید که با کمک وام‌های این بانک توانسته‌اند خود را از زندگی فلاکت بار به زندگی خوب و آبرومند برسانند که در این گذار تغییر روحیه و شخصیت افراد، به همان اندازه پیشرفت مالی مهم است.

این بانک تاکنون 1/5 میلیون دلار وام به 3/5 میلیون فقیر داده است و طی برنامه‌‌ای موسوم به برنامه افراد نیازمند به 5500 بی‌سرپناه کمک کرده است. براساس آمار بانک جهانی در سال 1997، 6/7 میلیون نفر در سرتاسر جهان از طریق روش وام اندک از فقر و فلاکت نجات یافته‌اند. دستیابی به صلح پایدار، دموکراسی و حقوق بشر بدون دستیابی به شیوه‌هایی برای رفع فقر امکان‌پذیر نیست.

اعطای وام به فقیرهایی که بدون ضمانت مالی، گرفتن وام را رؤیایی بیش نمی‌دیدند و تلاش برای شروع توسعه اقتصادی و اجتماعی از لایه‌های پایین جامعه روش نوینی از سوی محمد یونس است که به موفقیت دست یافته است.

به گزارش آکادمی نوبل، خرده اعتبارها، خصوصاً در جوامعی که زنان در شرایط سخت اجتماعی و اقتصادی زندگی می‌کنند، مهم است، زیرا رشد اقتصادی و سیاسی بی‌مشارکت زنان ممکن نیست. یونس که رؤیای از بین بردن فقر در جهان را دارد، نشان داد که حتی فقیرترین فقرا هم می‌توانند در توسعه و بهبود شرایط خود نقش داشته باشند.

مدل كسب و كار : face book هست.


دو جزء آخر اسكمپر عبارتست از

Post paid

Pre  paid

Customer Relationship :

- چگونه اين رابطه با اجزاء ديگر BM شما در ارتباط است؟

- هزينه مربوط به اين relationship چيه؟

- سوال: آيا سيگمنت‌هاي گوناگون مشتريان به انواع متفاوتي رابطه نياز دارند؟

جواب : بلكه هر گروه از مشتريان نيازهاي خود را دارند. مثلاً گروه مشتريان علاقمند به تصوير، گروه علاقمند به كتاب، علاقمند به دوستان قديمي، علاقمند به نقشه و ...

google براي هر سگمنت از مشتريانش علايق منفاوت و خاصي ايجاد كرده است. براي علاقمندان به عكس - به search لغت - اخبار و موسيقي و علم و دانش و ...

ايرانسل براي سگمنت هاي مختلف مشتريانش علايق خاصي ايجاد كرده كه نبايد كليشه اي باشد مثل ارسال پيام كوتاه براي روز تولد مشتريان كه خيلي از شركتهاي ديگر هم اين كار را مي كنند. ابتدابايد سگمنت مشتريان را خوب شناسايي كنيم سپس customer relationship ايجاد كنيم مثل انجمن مشتريان ايرانسل كه علاقمند به جوك هستند. اينگونه خلاقيت ها مي تواندكپي از بيزنس هاي معتبر و بزرگ دنيا باشد.


¬ Customer channel

اين بخش از BM بيانگر كانالهايي است كه از طريق آن مي‌توان با مشتري ارتباط برقرار كرد.

1- Fax




3- Website



Word of mount



كانال هاي مشتري را هرگز از ياد مبريد : 5- AIDA



خود مشتري يك كانال است كه مي‌تواند براي ما مشتري بياورد:

اقتصاد در عصر ديجيتال

............ در عصر ديجيتال آنچه ناياب است " توجه" است.

يك فايل PDF مي توانيد دانلود كنيد.

Internet business model ) ) سايت

Cost structure:

¬ در اين بخش بايد به ساختار هزينه‌اي يك مدل كسب و كار توجه كنيد.

در اين جزء بايد منابع گران و فعاليت‌هاي گران شناسايي شود.

سوال: فكر مي‌كنيد در اين بخش از يك BM، كاربرد فناوري اطلاعات چيست؟

تبليغ IT

كيفيت IT

روابط با مشتري IT

پس از ليست كردن فعاليت‌هاي گران و منابع گران سعي كنيد آنها را با IT بازآفريني كنيد.

¬ Revenue Streams:

مناسب براي استفاده (بكارگيري)

مناسب براي هدف است.

Value = utility + warranty




دسته‌بندي مشتريان

مثال: خريد براي CRM : مثلاً 2 تا شركت قيمت مي‌گيريد. يك قيمت 000/000/2 و ديگري 000/000/25





Warranty : يعني انحراف از آن چيزي كه مشتريان مي‌خواستند.

¬ Revenue Streams :

در اين بخش بايد بر روي جريان درآمد تمركز شود.


جديداً يك ايده خوب به ذهنم رسيده‌است: " يك سايت را اندازه‌گيري كنم كه در آن هر فردي كه ايده يا اختراعي دارد آنرا ثبت كند. از سوي ديگر افراد ديگر كه علاقمند به سرمايه‌گذاري هستند نيز در سايت ثبت‌نام كرده و از طريق ارتباط دادن افراد به يكديگر كسب درآمد كنم."

نظر شما در خصوص Revenue Stream اين بخش چيست؟

به نظر مي‌رسد Revenu.ST اين BM پايين است. چون :

1- Value زيادي خلق نمي‌شود.

2- اين 2 سگمنت انگيزه زيادي براي پرداخت ندارند.

3- مكانيزم موجود براي پرداخت با اولويت‌هاي اين دو سگمنت چندان مطابق نيست.

¬ تمرين:

يك BM خلق كنيد و يا BM يك كسب و كار موجود را كالبدشكافي كنيد:


اين 9 جزء در آن شناسايي شود:

1.خلق مي‌شوند 1995 fermium خلق شد.

2.احيا سايت eBay

3.تغيير نوين چرم

4.اقتباس BM كه در يك طرف دنياست در كشور خودمان اجرا كنيم.

مثال: بانك گرامين


(Islamic micro Finance 2010)

¬ ارزيابي BM :

پس از طراحي و يا كالبدشكافي يك BM ، نوبت به ارزيابي آن مي‌رسد.

براي ارزيابي 6 معيار زير اهميت دارد:

1- Value proposition : مشكل مشتري

¬ جايگاه ارزشي از ديد مشتري در اين بخش بررسي مي‌شود.

2- Market segment : تمركز بر روي Segment مشتريان و تحليل آن مي‌باشد.

3- Value chain structure : ساختار زنجيره ارزش در اين بخش بايد بررسي شود.

ادامه مطلب
+ نوشته شده در  جمعه سوم تیر ۱۳۹۰ساعت 13:22  توسط پریسا الوندی  | 

 جلسه هشتم :

ارزیابی ریسک در  Business Models     

Business Model  بعنوان یک دارایی Intangible (نامشهود)  باید در سازمان مورد مدیریت و محافظت قرار گیرد .

در مواجهه با ریسک  چهار شیوه برخورد داریم:

الف)صرف نظر    ب)کاهش    ج)انتقال    د)پذیرش ریسک

احتمال رخ دادن x  میزان اثر =  ریسک

به نظر متخصصین مهمترین دارایی سازمان Business Model  است .

از آنجایی که Business Model  یک دارایی است ، آسیب پذیریهای گوناگونی نیز می تواند برای آن رخ دهد . ( و شاید متصور است )

برای آنکه یک Business Model  از این آسیب پذیریها ، محافظت شود منابع نیاز داریم .مشکل آن است که منابع محدود هستند . به دلیل محدود بودن منابع باید ریسک ها مدیریت شوند .                         

از آنجایی که مدیریت ، تخصیص منابع محدود به خواسته های نامحدود است ، باید با تمرکز بر روی ریسک های بزرگتر و مهمتر با منابع محدودی آنها را حفاظت کنیم .

برای مدیریت ریسک به طور کلی دو روش اصلی وجود دارد :

1-   روش های کیفی

2-   روش های کمی     

روش های کیفی به راحتی تحت تسلط فرد قرار نمی گیرد . در این روش TCO بسیار بسیار بالاست .

TCO =Total  Cust  of  Ownership ( هزینه تملک )

مثلا 55 سال طول کشیده که یک فرد تاجر حرفه ای شده است . به همین دلیل به سراغ روش های کمی می رویم .

مثلا :


2- Basel   II

3- Danger Matrix

4- Octave

5- Iso 27005

روش ماتریس خطر :

در این روش ( دو دسته  ) سطح اندازه گیری باید مشخص باشد .

1-    سطح اندازه گیری ارزش دارایی

2-    سطح احتمال و اثر رخ دادن تهدید متناسب با آسیب پذیری

تهدید : مثل : فیلتر شدن ، هک شدن         آسیب پذیری : Facebook  ( اینترنتی )

برای تعیین ارزش دارایی از یک رده بندی 4 سطحی استفاده می شود .

ارزش بالا     High     4

ارزش متوسط High – Med    3  











ارزش کم      Med- Low        2

ارزش خیلی کم          1          Low   

برای تعیین احتمال و اثر از 3 سطح استفاده می شود . این سطوح عبارتند از :

تمرین :

برای یک Business Model  ،  سه آسیب پذیری زیر وجود دارد :

1-    کپی شدن

2-    عدم حمایت از سوی مشتریان

3-    تضعیف جایگاه در زنجیره ارزش

اگر توسط متخصصین برای این 3 آسیب پذیری جدول زیر تولید شده باشد ، میزان ROE  هر آسیب پذیری چقدر است ؟

ROE = Risk   of    Exposure  

آسیب پذیری Vulnerability




کپی شدن




عدم حمایت از سوی مشتریان




تضعیف جایگاه در زنجیره ارزش





ROE   هر آسیب پذیری چقدر است ؟

پاسخ : برای ارائه ROE    هر آسیب پذیری باید جدول ROE    تولید شود . بنابراین :

 ردیف افقی اثر و ردیف عمودی احتمال را نشان می دهد .                    




















پس از آماده کردن یک جدول ROE  و تعیین میزان ROE  برای هر کدام از آسیب پذیری ها ، باید به ازاء دارایی های گوناگون ، سطح ریسک یا Risk Scale  محاسبه می شود . جدولی به نام Risk Scale  امکان تعیین سطح ریسک را فراهم می کند .

ROEدر ردیف افقی و ارزش دارایی در ردیف عمودی نشان داده شده است .

























Med- High (3)






High (4)


به عنوان مثال ، اگر یک کسب و کار دارای دو Business Model  با ارزشهای زیر باشد ، با توجه به 3 آسیب پذیری تمرین قبل ، Risk Scale  به شرح زیر می باشد .  


Risk Scale

کپی شدن مدل کسب و کار Manufacturer

عدم حمایت مشتریان از محصولات مدل کسب و کار Manufacturer

تضعیف در جایگاه ارزشی مدل Manufacturer

8 (محل تلاقی 4،5) از جدول بالا

6 )محل تلاقی 4،3) از جدول بالا

)7محل تلاقی 4،3) از جدول بالا

             کپی شدن مدل کسب و کار Wholesaler

            عدم حمایت مشتریان از محصولات مدل کسب وکار Wholesaler

             تضعیف در جایگاه ارزشی مدل Wholesaler

)7محل تلاقی 3،5) از جدول بالا

5 )محل تلاقی 3،3) از جدول بالا

)6محل تلاقی 3،4) از جدول بالا


روش های مواجهه با ریسک :

1-   پذیرش : 1,2,3

2-   کاهش : 4,5,6

3-    انتقال : 7,8

* با توجه به جدول فوق و اعداد روش های مواجهه با ریسک ، استراتژی های حفاظت از مدل کسب و کار در این شرکت چگونه است ؟

از جمله استراتژیهای حفاظت از مدل کسب و کار می توان به موارد زیر اشاره کرد :

1-   یافتن سرمایه گذار

2-   ثبت مدل کسب و کار

3-   ثبت logo  تجاری

4-   تشکیل کنسرسیوم

5-   تشکیل اتحادیه اصناف

6-   بیمه

7-   تغییر در محل راه اندازی کسب و کار

تست :

۱-    برای تعیین ترزش دارایی ها در مدیریت ریسک BM، کدام جدول بهنوان ابزار نهایی بکار می رود ؟

1)جدول ROE   2)جدول Risk-Scale  3)جدول مهیار های اندازه گیری   4)بستگی به نوع BM دارد .

2-کدامیک از موارد زیر  برای یک BM  آسیب پذیری محسوب می شود ؟

1)     ثبت مدل کسب و کار

2)     تقویت جایگاه در زنجیره ارزش

3)     عدم حمایت از سوی مشتریان

4)     غیر قابل کپی بودن آن کسب و کار

جواب : سوال 1 : 2     سوال 2 : 3







+ نوشته شده در  جمعه سوم تیر ۱۳۹۰ساعت 13:4  توسط مرجان مقدم  | 

 جک ولش

 هنگامي که در سال 1980 جک ولش به عنوان مدير عامل شرکت جنرال الکتريک انتخاب شد. شرکت با فروش ساليانه 25 ميليارد دلار و با سود 5/1 ميليارد دلار يکي از شرکتهاي موفق و الگو بود. بنا به عقيده بسياري او کار زيادي جز حفظ موقعيت مناسب شرکت را در پيش نداد. اما جک ولش با شناختي که از مسايل شرکتهاي بزرگ، رقباي بين المللي و اقتصاد رو به افول آمريکا داشت، مي ديد که شرکت 115 ساله جنرال الکتريک رو به کاهلي و سستي گراييده و به واسطه ديوان سالاري دروني، روحيه چالاکي و انعطاف را از دست داده است . بنابراين او تصميم گرفت که محصولات جنرال الکتريک مي بايست مقام هاي نخست يا دوم را در بازار داشته باشند. واحدهايي که نمي توانستند خود را به اين استاندارد برسانند، بايد بسته يا به فروش روند. اين تصميم مخالفت بسياري را برانگيخت وتعداد زيادي از کارمندان از کار بيکار کرد ولي باعث شد که شرکت جنرال الکتريک طي دههاي 1980 و 1990 ميلادي رشد چشمگيري داشته باشد. 

جک ولش به عنوان راهبرنده اصلی شرکت جنرال الکتريک با دوازده کسب و کار کاملاً متنوع که علاوه بر ساخت لوازم الکتريکي در اموري همچون ساخت موتور هواپيما، ساخت تجهيزات پزشکي، شبکه تلويزيون و خدماتي مانند بيمه در مورد نقش خود مي گويد:«وظيفه من گزينش افراد برجسته و تامين منابع مورد نياز آنان است». او از جزئيات کارها اطلاعي ندارد و تنها به موضوعات راهبردي مي پردازد. به مديران خود نيز مي گفت: «هرچه کمتر مديريت کنيد، شرکت بهتر کار خواهد کرد». و به اين ترتيب آنان را از کنترل کردن منع کرده و آنان را به عنوان مربي و کمک دهنده سوق مي دهد.به اين ترتيب دست کارکنان در مشارکت و بهسازي فعاليت هاي روزمره گشوده شده و رضايت شغلي افزايش يافت. همچنين به واسطه اين اقدامات کيفيت محصولات جنرال الکتريت نيز به طور چشمگيري افزايش يافت. يکبار جک ولش به ديدار يکي از واحدهاي جنرال الکتريک مي رود. آن واحد درآمد مناسبي داشت اما جک ولش احساس مي کرد که مي تواند وضعيتش بهتر باشد. آن مدير پيام ولش را دريافت نکرده و لب به اعتراض گشوده و گفت: «ديگر بهتر از اين چه مي شود؟». ولش با صداقت مي گويد که آن واحد مي تواند وضعيت بهتري داشته باشد، از اين رو از آن مدير خواست که قدري بيشتر دل ببندد، ديدگاه تازه اي بيافريند و به کارکنان نيرويي تازه بدهد. در آخر نيز مدير پيشنهاد داد که يک ماه به مرخصي برود و هنگامي که برگشت تصور کند که او را تازه به اين کار گماشته اند. همه کارها را از نو بازنگري کند و با دلبستگي بيشتر به سازمان بپردازد.آن مدير باز هم منظور ولش را درک نکرد و نتوانست در کار خود دگرگوني بوجود بياورد، از اين رو  شرکت جنرال الکتريک از ادامه همکاري با آن مدير دست برداشت. جک ولش کمتر مصاحبه و سخنراني کرده و از ارائه گزارشهايي که مملو از آمار و اعداد است نيز اجتناب مي کرد زيرا معتقد بود اعداد تنها هيجان مي آورد و نشان دهنده رسالت و ارزشها نيست. او تنها يک نامه سالانه به سهامداران مي داد و در اين نامه اعداد و ارقام را در ساده ترين شکل و در چند جمله ذکر مي کرد. او براي اين نامه زمان زيادي را مي گذاشت و پس از ويرايش هاي مکرر، آن را به 10 تن از مديران ارشد شرکت مي سپرد تا ديدگاه هايشان را در اين باره بيان کنند. حجم عمده نامه سالانه، پيرامون ارزشهاست. او عمده وظيفه اش را مديريت نيروي انساني مي دانست و به انسانها بيش از اعداد بها مي داد. جک ولش از مرزبندي بيزار بود و مرزها را عاملی کند کننده، پيچيده ساز و مسدود کننده مي ديد. او مرز را مصادف ديوار و جدا کننده مي ديد. حال اين مرز لايه هاي مديريتي باشد، يا اختلاف نظر بين ديدگاه مديريتي و کارشناسي يا تعصب سازماني يا تفاوت قايل بودن بين سود مشتري و سود شرکت، او همواره به دنبال حذف مرزها بود.هنگامي که جک ولش دريافت که برخي از مديران و کارکنان براي شرکت در نشتها خود را از پيش سخت آماده مي کنند و صفحات بي شماري کاغذ از پرسشهاي احتمالي آماده مي سازند، آن را مرز ميان خود و ديگران به حساب آورد. به ايشان توصيه نمود که از اين کار دست بردارند، زيرا هدر دهنده وقت با ارزش آنهاست. يکي از مديران که همچنان نگران پاسخگويي به پرسشهاي ولش در نشستها بود ترتيبي را داده بود که يکي از دستيارانش کنار اتاق گردهمايي در دسترس باشد تا به هنگام لازم بتواند به وي کمک کند. ولش با آگاهي از اين موضوع، آن را هم منع نمود زيرا نمي خواست ميان او و ديگران مرز و مانعي وجود داشته باشد. در نشست بعد ولش از اين مدير پرسشي کرد که نتوانست پاسخ دهد. وي پاره اي نديد جز اينکه با سردرگمي بگويد: «پاسخ را آماده ندارم». جک ولش براي او کف زد و گفت: «بسيار خوب، پاسخ را بدست بياور و بعد به من بده.» يکبار جک ولش با گروه فروشندگان واحد کالاهاي پزشکي ديدار داشت. پس از سخنراني او، يکي از کارمندان فروش از جاي برخاست و از بي نظمي در پرداخت حقوق گله کرد. در بسياري از شرکتها پيامد جنين جسارتي اخراج است.ولي در جنرال الکتريک تنها چهار روز بعد، معاون مدير عامل در فروش يادداشتي براي ولش فرستاد و يادآور شد که مشکل را به نحو شايسته اي حل نموده است و خود از کارمند ياد شده سپاسگذاري کرده است. جک ولش هم «جايزه کوچک 1000 دلاري مدير عامل» را به پاس سخن گفتن و ايجاد فرصت يادگيري براي شرکت به مرد جوان تقديم کرد.

+ نوشته شده در  جمعه سوم تیر ۱۳۹۰ساعت 3:45  توسط پریسا الوندی  | 

جلسه هفتم :

انواع مدل های کسب و کار

مدل های کسب و کار به دو شیوه قابل دسته بندی هستند :

1-   مدل های کسب وکار Online  :

در این  دسته بندی Business Model  ها به 9 گروه اصلی تقسیم بندی می شوند که توسط آقای مایکل راپا صورت گرفته است .

2-   دسته بندی Business Model  به طور کلی : 

 در يك تحقيق که در دانشگاه  MIT   انجام شد،1000 کسب و کار برتر آمریکا را بررسی کرده و  Business Model هاي آنها را مورد مطالعه قرار دادند .ودر ابتدا تمام Business Model های دنيا را براساس دو معيار در چند گروه دسته‌بندي نمودند.

       اين دو معيار عبارت بودند از:

1- نوع دارايي دخيل در Business Model

2- نوع حقي كه اعطاء مي‌شود.

انواع دارايي مطرح در يك Business Model از ديد محققين دانشگاه MIT عبارت بودند از:

1- Financial        مالي            

2- Physical          فيزيكي    

3-   Intangible ذهني  يا دارايي نامشهود    

4-     Human      انساني

انواع حقوق مطرح در يك Business Model از ديد محققين دانشگاه MIT عبارت بودند از:

1- Creator :  حق مالكيت يك شئي كه در آن تغيير زيادي انجام شده است.    

2- Distributer : حق مالكيت يك شئي كه تغيير زيادي در آن ايجاد نشده است.   

3- LandLord : حق استفاده از يك شئي مربوط به ديگري براي يك مدت محدود.

4- Broker: رساندن خريدار و فروشنده به يكديگر.     

 با توجه به اين دسته‌بندي صورت گرفته جدول زير مي‌تواند تمامي حالات ممكن را نمايش دهد.

توجه :

IP = Intellectual property

IP  broker : یک نفر دو نفر را بهم معرفی می کند و حق دلالی می گیرد . خودش پولی خرج نمی کند .

Contractor   : پیمانکار

HR  =  Human Resource

نوع دارایی مطرح







حق فروخته شده












IP Trader

Whole   Saler

/ Retailer

































:  چندوجهی  Business Model  

یک Business Model   که به شکل ترکیبی چند ساختار را درون خود دارد بعنوان Business Model  چند وجهی شناخته می شود . بعبارتی اگر نوع طراحی و فعالیت در یک  Business Model   به گونه ايي باشد كه در بيش از يك خانه قرار گيرد Business Model  چند وجهي ناميده ميشود.  Business Model  های چند وجهی در شرایط رقابتی ( عدم ثبات ) بسیار مناسب هستند .

 Business Model های   تک وجهی  :  ساده- ریسک بالا-  درآمد پایین.

            Business Model های   چند وجهی  : مشکل -  ریسک کم-  درآمد بالاتر.

سوال :

Business Model مربوط به شرکت Google   در کدام خانه های این مدل (مدل دانشگاه MIT  ) قرار می گیرد ؟





















Google، ایران خودرو






ایران خودرو



ایران خودرو :

ایران خودرو ابتدا Wholesaler بعد Manufacture بعد Financial landlord  و بعد landlord Physical است . ( لیزینگ ایران خودرو یک Financial landlord  می باشد .)

ایرانسل :

Wholesaler   و landlord   Physical   است .

Facebook   :

ابزار Enterprise ورژن 2  می فروشد . مثل e. book  ، فایلهای آلبوم پرسنل یک شرکت

1) landlord   Physical  : برای یک سازمان یا شرکت یک Facebook داخلی ایجاد می کند .

2) Intelectual landlord :در مورد شرکتهای بزرگ مثل IBM و غیره است . مثلاً در پایان سایت خود جایی نوشته Follow us in facebook

Business Model های ماندگار :

یه یک BM که در شرایط گوناگون بتواند باعث حیات یک کسب و کار شود ، BM ماندگار گویند .

ویژگیهای BM ماندگار(sustainable business model ):

1)یکی از ویژگیهای این نوع BM  انعطاف پذیری در محیط عملیاتی است ، بعبارت دیگر به راحتی می توانند به (دلیل استفاده از ابزارهای خاص و یا فرآیندهای مناسب ) از یک مدل کسب و کار به مدل دیگری تغییر وضعیت دهند .

2)ویژگی دیگر (درصورتیکه انعطاف پذیری ممکن نباشد ) آن است که در تمام حوزه ها فعال باشند و بسته به شرایط فعالیت حوزه خود را کمتر یا بیشتر در یک حوزه نماید .

3)ویژگی سوم آن است که یک BM  برروی حقی قرار می گیرد که طی 50 تا 100 سال گذشته تغییری در آن وجود نداشته است .

مثال :

در ایران 2 بخش  Broker  و Distributor  جزء Sustainable Business model  می باشند .

4)ویژگی چهارم آن است که BM   برروی دارایی ها فعالیت می کند که همیشه جزء نیازخای انسان باشد . (هرم مازلو.)

مثال : بعنوان مثال دارایی های مربوط به خوراک ، پوشاک ، مسکن


1)     آیا BM شرکت گوگل چندوجهی است ؟ بله

2)     آیا BM شرکت گوگل ماندگاراست ؟ بله

3)     آیا BM شرکت ایرانسل  ماندگاراست ؟ بله

4)     برای افزایش میزان ماندگاربودن شرکت ایرانسل چه توصیه ای دارید ؟

5)     برای ماندگارشدن شرکت رایانه پیوند چه توصیه ای دارید ؟

  نکته :

اگر شما را رایانه پیوند به خرج خودش به نمایشگاهی در خارج از کشور برد در آن صورت Traderاست ولی زمانیکه در مورد یک نمایشگاه به شما اطلاع رسانی می کند به صورت یک IP Broker  عمل کرده است .

جواب 3: آیا می تواند انعطاف پذیر باشد ؟ بله ، ایرانسل هست . حضور جامع دارد . در حوزه Landlord در طی 100 سال گذشته تغییر نداشته است  .

جواب 4 : افزایش انعطاف پذیری – تمرکز بیشتر روی بخش Landlord  مثلاً ایجاد ایرانسل بانک و تمرکز بر روی دارایی های باارزش

جواب 5 : مانند ایرانسل نیازمند طراحی Sustainable BM  است .

تست جلسه 7:

1-    کدامیک از ویژگی های زیر مربوط به مدل کسب و کار ماندگار می باشد ؟

1)انعطاف پذیری   2)توسعه پذیری   3)حضور در تمام بخش های مدل MIT   4)هر 3 مورد

2- در ایران کدامیک از مدل های کسب وکار جزء BMماندگار هستند ؟


2)landlord- Distributor

3) Distributor- Broker

4) Broker- landlord

جواب :سوال 1: 1          سوال 2: 3











+ نوشته شده در  چهارشنبه یکم تیر ۱۳۹۰ساعت 21:48  توسط مرجان مقدم  |